Разработка стратегии развития предприятия на примере ОАО рот фронт



Дата27.05.2018
Размер0.9 Mb.
Название файла-
Учебное заведениеДонбасский государственный технический университет
ТипКурсовая

Министерство образования и науки ЛНР
Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Луганской Народной Республики

« Донбасский государственный технический университет»

(ГОУ ВПО ЛНР «ДонГТУ»)
Кафедра экономики и управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Маркетинг»

на тему: «Разработка стратегии развития предприятия

(на примере ОАО «РОТ ФРОНТ»)»

Выполнил: ст. гр.МОП-15-1

Вишневская В.И.

Проверил:

доц. Ланговой В.А.

СОДЕРЖАНИЕ




Введение

3

1 Теоретические основы стратегии развития предприятия

6

1.1 Теоретические подходы к понятию стратегия и стратегия развития

6

1.2 Классификация стратегии развития предприятия

9

1.3 Процесс и методы стратегического анализа

9

2 Анализ деятельности ОАО «РОТ ФРОНТ»

16

2.1 Общая характеристика ОАО «РОТ ФРОНТ»

16

2.2 Анализ текущей ассортиментной, ценовой и сбытовой политики

19

2.3 Стратегический анализ ОАО «РОТ ФРОНТ»

24

3 Стратегия развития ОАО «РОТ ФРОНТ»

29

3.1 Разработка дерева целей для ОАО «РОТ ФРОНТ»

29

3.2 Разработка стратегии развития ОАО «РОТ ФРОНТ»

30

3.3 Оценка эффективности предложенной стратегии развития для ОАО «РОТ ФРОНТ»

33

Заключение

36

Список использованной литературы

38

Приложения

40

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью совершенствования управления разработкой и реализацией стратегии развития предприятия, деятельность которого в современных условиях характеризуется самостоятельностью и полной ответственностью за свои производственные результаты. Современное предприятие нуждается в разработке и реализации собственной стратегии развития в соответствии с действующим законодательством, регламентирующим правила ведения бизнеса с учетом складывающейся рыночной конъюнктуры.

Изменения во внешней и внутренней среде существенно повышают разнообразные риски в деятельности предприятия. Для уменьшения воздействия любого из видов риска с одновременным устойчивым ростом предприятию необходимо знание о тенденциях своего развития путем предвидения и прогнозирования. Подобная информация позволяет предприятию достичь желаемых результатов, а также является ориентиром для принимаемых управленческих решений. Предвидение будущих целей и задач развития предприятия, а также разработка средств их достижения в длительной перспективе в широком смысле представляет собой сущность стратегии развития.

В условиях острой конкуренции на внутреннем рынке иностранного и отечественного бизнеса ощущается нехватка современной системы знаний в области управления, а также новейших подходов и процессов поддержки принятия управленческих решений.



В маркетинге известна аббревиатура "4Р", которая определяет основные составляющие комплекса инструментов маркетинга:

  • product – расширение ассортимента предприятия

  • price – формирование цены на основе закупочных цен на сырье, а также цен конкурентов

  • place – приобретение новых производственных площадей; становление развитой сбытовой сети; выход на новые рынки;

  • promotion – комплексное продвижение продукции предприятия на рынке

Каждая из "Р" может рассматриваться как существенный элемент, составляющая или аспект такого интегрированного понятия как "стратегия".

Указанное в совокупности определило необходимость разработки комплексного алгоритма формирования стратегии развития предприятия, основанного на оптимальном синтезе приращения теоретических знаний и экономико-математических методов поддержки принятия управленческих решений, что повысит их точность, направленность и своевременность. Все это подчеркивает теоретическую и практическую значимость курсовой работы, а также актуальность выбранной темы исследования.

Объектом курсовой работы выступает деятельность предприятия (на примере ОАО «РОТ ФРОНТ»).

Предметом исследования является процесс формирования и реализации стратегии развития предприятия (на примере ОАО «РОТ ФРОНТ»).

Цель курсовой работы состоит в разработке стратегии развития предприятия на основе практических рекомендаций.

Достижение поставленной цели обусловило необходимость решения следующих научных и практических задач:

- уточнить определение и сущность стратегии и стратегии развития предприятия;

- выделить виды стратегий развития деятельности предприятия;

- процесс и методы проведения стратегического анализа;

- рассмотрение общей характеристики ОАО «РОТ ФРОНТ»;

-провести анализ текущей ассортиментной, ценовой и сбытовой политики ОАО «РОТ ФРОНТ»;

- проведение стратегического анализа ОАО «РОТ ФРОНТ»;

-разработать дерево целей для ОАО «РОТ ФРОНТ» в рамках формирования стратегии развития;

- предложить стратегии развития ОАО «РОТ ФРОНТ»;

- провести оценку эффективности предложенной стратегии развития для ОАО «РОТ ФРОНТ».

Теоретической и методологической основой курсовой работы являются научные представления и выводы, которые содержатся в работах зарубежных и отечественных ученых в области теории и практики стратегического управления, менеджмента, экономики предприятия и экономического анализа. В основу методологии выбора стратегии развития предприятия положено сочетание комплексного, системного и ситуационного стратегического анализа и стратегической оценки. Стратегический анализ выступает важнейшим средством преобразования информационной базы данных, полученных в результате оценки внешней, внутренней и конкурентной среды, путем их аналитической обработки в хозяйственную стратегию организации.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Теоретические подходы к понятию стратегия и стратегия развития


Анализируя понятие «стратегия», можно прийти к выводу, что подходы исследователей разнятся уже на этапе выбора определяющих (ключевых) слов при трактовке рассматриваемого термина (таблица 1.1).
Таблица 1.1 - Эволюция определения понятия «стратегия» в научных библиографических источниках



Определение понятия «стратегия»

Год

Автор

Основной подход

1

2

3

4

5

1.

Стратегия – метод определения долгосрочных целей компании, программы действий и приоритетных направлений по использованию ресурсов.

1962

Альфред Дюпон Чандлер

Устанавливаются долгосрочные цели и не пересматриваются до существенных изменений внешней деловой среды или внутренних условий функционирования предприятия.

2.

Стратегия – метод установления конкурентных целей компании.

1965

Гарвардская школа

Стратегия позволяет определить сегменты бизнеса, которые компания начнет или будет осуществлять.

3.

Стратегия – метод определения основных целей для корпоративного, делового и функционального уровней.

1965

И.Ансофф [3]

Стратегия является системой, обеспечивающая компании сбалансированность и общее направление роста.

4.

Стратегия – способ реагирования компании на внешние возможности и

1985

Майкал Юджин Портер

Главная задача стратегии состоит в достижении компанией конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе

Продолжение таблицы 1.1



1

2

3

4

5




угрозы, а также сильные и слабые стороны.







над конкурентами в каждом направлении бизнеса.

5.

Стратегия – последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений

1987

Г. Минцберг[10]

Главное в стратегии – составление планов, которые являются основным средством для контроля эффективности достижения стратегических целей

6.

Стратегия – способ развития ключевых конкурентных преимуществ компании

1989

Гарри Хамель

В основе конкурентоспособности лежат уникальные способности компании и внутренние ресурсы

7.

Стратегия – набор действий и решений, предпринимаемых для достижения установленных показателей деятельности

1995

Артур А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд[16]

Стратегия одновременно является преактивной (упреждающей) и реактивной (адаптирующейся)

8.

Стратегия – альтернативный вариант развития предприятия с учетом внешнего и внутреннего окружения

1998

С.А. Кузнецова, В.Д. Маркова

Формирование и реализация стратегии заключается в составлении детализированных планов и на их основе прогнозов

На основе приведенных дефиниций понятия «стратегия» в табл. 1.1, сформулированных западными и отечественными учеными-экономистами, делается вывод, что несмотря на разные подходы, все приведенные определения не противоречат друг другу, а, наоборот, дополняют, выявляя основные принципы, методы и способы формирования и реализации стратегии, как технологию управления предприятием, обеспечивающую его максимально эффективную деятельность и устойчивое развитие в условиях постоянно изменяющейся внешней деловой среды и внутренней организации пред-приятия.

Ключевыми составляющими и характерными чертами стратегии предприятия являются:

- особый временной характер устанавливаемых задач и предпринимаемых мер;

- наличие взаимосвязанной иерархии целей и задач, исходящей от наиболее общих приоритетов предприятия к конкретным мерам и количественным индикаторам их достижения;

- многоаспектность и комплексность (целостность) стратегии;

- чёткая направленность;

- последовательность реализации взаимосвязанных мероприятий и задач.

Уточнив содержание понятия «стратегия», обратимся к термину «стратегия развития».

Стратегия развития предприятия представляет собой долгосрочный план предприятия, охватывающий ключевые сегменты хозяйственной деятельности: маркетинг и сбыт, производство, материально-техническое обеспечение, финансы, систему управления персоналом, организационную структуру управления.

Стратегия развития ориентирована на достижение таких основных целей, как: увеличение доходов и прибыли предприятия, рост показателей рентабельности, увеличение доли рынка, расширение производственной деятельности, рост чистого денежного потока, формирование оптимальной структуры капитала, рост рыночной стоимости компании, обеспечение эффекта синергизма. Целью стратегии развития является выработка и реализация конкретных действий в системе выбранных направлений по улучшению финансово-экономических параметров предприятия с учетом существующих и потенциальных условий и ограничений на ресурсы.

1.2 Классификация стратегии развития предприятия


К стратегии развития прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности компании приобретают тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

В этом случае возможны: отказ от производства нерентабельной продукции, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов, продажа деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму и т.п.



На рис. 1.1 представлены виды стратегии развития предприятия.


Рисунок 1.1 - Классификация стратегии развития предприятия
1.3 Процесс и методы стратегического анализа
На современном этапе, в условиях высокой конкуренции и стремительного научно-технического прогресса, «…основным из важнейших факторов является стабильность развития предприятия» [13]. В современных условиях стабильное, устойчивое, конкурентное развитие предприятия может быть достигнуто только в рамках использования действенных стратегий.

Сочетание воедино процесса, категорий стратегического управления и методов анализа позволяет организации сформировать систему стратегического анализа (рис. 1.2).



Рисунок 1.2 - Взаимосвязь категорий, процесса и методов стратегического анализа

В дальнейшем целесообразно более подробно ознакомиться с методами стратегического анализа.

Краткая характеристика методов выбора стратегии представлена в таблице 1.2.


Таблица 1.2 - Краткая характеристика основных методов выбора стратегии



Название метода

Описание

Недостатки

Преимущества

1

2

3

4

SWOT - анализ

Технология проведения анализа предусматривает составление матрицы, вид которой приведен на рис. 1.3. Первое поле - стратегии, использующие сильные стороны для реализации возможностей. Второе поле – стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз. Третье поле – стратегии, минимизирующие слабости организации, используя возможности ситуации. Четвертое поле – стратегии, минимизирующие слабости и угрозы, появившиеся во внешней среде [6].

Основан на использовании данных о настоящем и прошлом состоянии. Для разработки стратегии необходима информация о тенденциях развития рыночной ситуации; метод требует обеспеченности, исчерпывающей полноты и осторожности при его выполнении

Дает наглядное представление о соотношении угроз, возможностей и сильных и слабых сторон; является очень простым и быстрым способом узнать общий уровень компании.

Матрица “возможностей по товарам/рынкам”

Показывает уровни риска и вероятность успеха при различных сочетания “рынок-продукт” (рис. 1.4). Квадрант 1 – направленность стратегии на существующие продукты и рынки. Квадрант 2 – направленность стратегии на создание рынков для выпускаемой продукции. Квадрант 3 – направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся рынков. Квадрант 4 направленность стратегии на разработку новых продуктов и рынков [17]

Стратегия определяется в зависимости от двух элементов. Другие важные элементы не учитываются

Определяет вероятность успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса



Матрица БКГ

Матрица (рис. 1.5) представляет набор определенных решений о характере деятельности в каждой СЕБ [7]:

  • “звезды” оберегать и укреплять;

  • избавляться по возможности от “хромых уток”;

  • для “дойных коров” необходим жесткий контроль за капвложениями;

  • “знаки вопроса” подлежат специальному анализу и изучению для определения условий, при которых они могут превратиться в “звезды” и достаточно ли будет у предприятия средств

Не всегда правильно оценивает возможности бизнеса: чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как важным для организации является эффективность инвестиций

Может быть основой для анализа разных стадий развития бизнеса и соответственно анализа различия его потребностей на разных этапах развития; модель представляет собой простой и доступный для понимания подход

Матрица МакКинзи

Модель имеет вид двухкоординатной матрицы, изображенной на рисунке 1.6. Правое верхнее поле – стратегия инвестиций и роста, правое нижнее поле – стратегия извлечения максимальной выгоды, левое верхнее поле – стратегия усиления позиций через создание конкурентных преимуществ, левое нижнее поле – стратегия ухода с данного рынка. Для СЕБ, находящихся посередине, решения принимаются в зависимости от характера ситуации [8]

Существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке; возможна субъективная, искаженная оценка фирмой своей позиции.

Учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы

Продолжение таблицы 1.2

Шаблон матрицы SWOT – анализа предприятия представлен на рисунке 1.3. SWOT – анализа самый простой и распространённый анализ.


Рисунок 1.3 - Матрица SWOT - анализа


Шаблон матрицы “возможностей по товарам/рынкам” представлен на рисунке 1.4. Матрица возможностей по товарам-рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

Рисунок 1.4 - Матрица “возможностей по товарам/рынкам”


Шаблон матрицы “рост рынка – доля рынка” представлен на рисунке 1.5.


Рисунок 1.5 - Матрица “рост рынка – доля рынка”


Одним из наиболее широко используемых подходов для анализа текущих рыночных ситуации из матриц "привлекательность-конкурентоспособность" является матрица McKinsey или GeneralElectric. Шаблон матрицы МакКинзи представлен на рисунке 1.6.

Рисунок 1.6 - Матрица МакКинзи


Рассмотренные методы помогают в выборе стратегии и анализе потенциала, однако в период подготовки внедрения стратегии предприятию необходимо тщательно изучить своих конкурентов и свою возможную конкурентную позицию на рынке.

В ходе анализа внутриотраслевой конкуренции выясняются между кем она ведется, по каким правилам, какова степень ее интенсивности.

Угроза появления в отрасли новых конкурентов – сила, с которой также приходится считаться. Серьезность этой угрозы зависит от величины отраслевых входных барьеров.

Поставщики взаимодействуют с фирмами, оказывая на них влияние, которое усиливается, если: продукция сильно дифференцирована, следовательно, покупателю сложно сменить поставщика; покупатели не являются важными клиентами; конкуренция с производителями товаров-заменителей слаба или отсутствует. При изучении поставщиков выясняют: стоимость товара, обязательность соблюдения условий поставки, гарантии качества товар и др.

Покупатели также оказывают влияние на силу конкуренции в отрасли, которая увеличивается, если: продукция стандартизирована и не дифференцирована; товар имеет, по мнению покупателя, завышенную цену и низкий уровень качества; покупателей немного, и они закупают товар в большом количестве. Изучая покупателей, выясняют: месторасположение, объем и периодичность закупок, наличие особых требований к товару, финансовое состояние и др. Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет: обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара; обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации [1, 11].

Таким образом, в рамках данной работы стратегический менеджмент направлен на проведение анализа и разработку определенного набора плана действий и процедур с использованием рассмотренных методов, которые будут сохранять фирму достаточно прибыльной в течение определенного времени в будущем.


2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «РОТ ФРОНТ»

2.1 Общая характеристика ОАО «РОТ ФРОНТ»
Открытое акционерное общество «РОТ ФРОНТ» действует в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах», другими законодательными и правовыми актами РФ.

Общество зарегистрировано Московской регистрационной палатой 09 апреля 1992 года за №010.156 и внесено в Единый государственный реестр юридических лиц Управлением МНС России по г. Москве 19 июля 2002 года за основным государственным регистрационным номером 1027700042985.

Общество с момента его государственной регистрации является правопреемником АОЗТ «РОТ ФРОНТ».

Общество является юридическим лицом и свою хозяйственную и иную деятельность организует на основании действующего законодательства Российской Федерации и настоящего Устава. Общество является открытым акционерным обществом. Акционеры могут отчуждать акции Общества без согласия других акционеров Общества. Общество может на добровольных началах объединяться в союзы, ассоциации, а также может участвовать в деятельности и сотрудничать в иной форме с международными общественными, кооперативными, коммерческими и иными организациями в порядке, предусмотренном законодательными актами Российской Федерации.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированные в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Общество ведет кадровое делопроизводство, осуществляет документооборот в соответствии с требованиями действующего законодательства.



Общие сведения ОАО «РОТ ФРОНТ» в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Общие сведения ОАО «РОТ ФРОНТ»

Полное фирменное наименование эмитента (для некоммерческой организации – наименование):

Открытое акционерное общество "РОТ ФРОНТ" 

Сокращенное фирменное наименование эмитента:

ОАО " РОТ ФРОНТ" 

Полное фирменное наименование Общества на английском языке:

Open-Type Joint Stock Company «ROT FRONT»

Сокращенное фирменное наименование Общества на английском языке:

OJSC «ROT FRONT»

Место нахождения эмитента:

115184, г. Москва, 2-ой Новокузнецкий пер., 13/15 

ОГРН эмитента:

1027700042985 

ИНН эмитента:

7705033216 

Целью деятельности Общества является получение прибыли от реализации основных направлений деятельности в интересах как Общества в целом, так и каждого из его акционеров.

Видами деятельности Общества являются:


  • производство, хранение и реализация кондитерских изделий;

  • производство, хранение и реализация прочих товаров народного потребления;

  • производство, хранение и реализация продукции производственно-технического назначения;

  • осуществление и реализация научных и прикладных разработок в области техники, технологии, экономики и организации производства;

  • разработка новых видов кондитерских изделий, новых технологий их производства, реализация «ноу-хау» в области кондитерского производства;

  • торгово-посредническая деятельность;

  • инвестиционная деятельность;

  • внешнеэкономическая деятельность.

Уставный капитал Общества составляется из номинальной стоимости акций Общества, приобретенных акционерами. Уставный капитал Общества определяет минимальный размер имущества Общества, гарантирующего интересы его кредиторов.

Размер уставного капитала составляет 151556106 (Сто пятьдесят один миллион пятьсот пятьдесят шесть тысяч сто шесть) рублей.

Уставный капитал Общества составлен из номинальной стоимости 248 046 (Двести сорок восемь тысяч сорок шесть) акций, приобретенных акционерами (размещенные акции), в том числе:


  • 241 239 (Двести сорок одна тысяча двести тридцать девять) обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 611 (Шестьсот одиннадцать) рублей каждая;

  • 6 807 (Шесть тысяч восемьсот семь) привилегированных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 611 (Шестьсот одиннадцать) рублей каждая.

Дополнительно к размещенным акциям ОАО «РОТ ФРОНТ» вправе разместить:

  • 478 873 (Четыреста семьдесят, восемь тысяч восемьсот семьдесят три) обыкновенные именные бездокументарные акции номинальной стоимостью 611 (Шестьсот одиннадцать) рублей каждая (объявленные обыкновенные акции). Объявленные обыкновенные акции в случае их размещения предоставляют акционерам тот же объем прав, что и ранее размещенные обыкновенные акции;

  • 48 193 (Сорок восемь тысяч сто девяносто три) привилегированные именные бездокументарные акции номинальной стоимостью 611 (Шестьсот одиннадцать) рублей каждая (объявленные привилегированные акции). Объявленные привилегированные акции в случае их размещения предоставляют акционерам объем прав, предусмотренный настоящим Уставом.

Каждая обыкновенная акция предоставляет акционеру - ее владельцу одинаковый объем прав.

Органы управления ОАО «РОТ ФРОНТ» представлены на рисунке 2.1.



Рисунок 2.1 – Органы управления ОАО «РОТ ФРОНТ»


Органом контроля ОАО «РОТ ФРОНТ» является Ревизионная комиссия или Ревизор.

Высшим органом управления Общества является общее собрание акционеров (далее - «Собрание»).

Организационная структура предприятия утверждается решением Совета директоров.

Также ОАО «РОТ ФРОНТ» вправе заключать трудовые договоры (контракты) с работниками, привлекаемыми для постоянной и временной работы в Обществе. Отношения, возникающие между ОАО «РОТ ФРОНТ» и работниками, регулируются трудовыми договорами (контрактами), а также действующим трудовым законодательством. Привлечение иностранной рабочей силы для работы в Обществе, осуществляется Обществом в соответствии с законодательством, регулирующим привлечение и использование иностранной рабочей силы на территории РФ.


2.2 Анализ текущей ассортиментной, ценовой и сбытовой политики
В соответствии с решением Совета директоров ОАО «РОТ ФРОНТ» одним из приоритетных направлений деятельности Общества являлось сохранение объема производства и продаж кондитерских изделий в условиях неблагоприятной экономической ситуации в стране, падения покупательского спроса, колебания курсов валют и цен на стратегическое сырье для кондитерской промышленности.

В условиях конкурентного рынка возможный объем реализации является основой разработки производственной программы. Предприятие должно производить товары, в которых есть потребность на рынке, в объеме, который реально может быть реализован на рынке.



В таблице 2.2 представлены объемы производства продукции ОАО «РОТ ФРОНТ» за 2014 – 2016 гг.
Таблица 2.2 - Выпуск продукции ОАО «РОТ ФРОНТ» в групповом ассортименте за 2014 -2016 гг., тонн.

Группы продукции

2014 г.

2015 г.

2016 г.

Отклонение 2015 г. к 2014 г.

Отклонение 2016 г. к 2014 г.

Отклонение 2016 г. к 2015 г.

тонн

%

тонн

%

тонн

%

Карамель

24612

26539

24163

1927

8%

-449

-2%

-2376

-9%

Конфеты

40450

36099

33456

-4351

-11%

-6994

-17%

-2643

-7%

Шоколад

4251

4161

5632

-90

-2%

1381

32%

1471

35%

Халва

5686

5751

6371

65

1%

685

12%

620

11%

Вафли

4532

3228

3792

-1304

-29%

-740

-16%

564

17%

Прочие

5559

5264

5077

-295

-5%

-482

-9%

-187

-4%

Всего продукции

85091

81041

78491

-4050

-5%

-6600

-8%

-2550

-3%


ОАО «РОТ ФРОНТ» в 2016 году выработал 78491 тонну продукции, в том числе кондитерских изделий в количестве 77644 тонны, полуфабрикатов на сторону в количестве 847 тонн. По сравнению с 2015 годом выпуск продукции снизился на 2550 тонн или на 3%.

Объем товарной продукции в 2016 г. по сравнению с 2015 г. увеличился на сумму 1557 тыс. руб. или на 9,9% за счет изменения структуры ассортимента, а также за счет пересмотра цен на готовую продукцию.

Структура ассортимента выпускаемой продукции в 2016 г. претерпела значительные изменения по сравнению с 2015 г. в сторону увеличения объемов шоколада, халвы и вафель в общем объеме производства. При этом объемы производства карамели, конфет и сухих завтраков (входят в состав прочей продукции) снизилась в общем объеме производства.

Объем продаж в 2016 г. составил 77501 тонна кондитерских изделий. Объем продаж 2016 г. был ниже уровня 2015 г. на 2632 тонны или на 3%. Снижение объемов продаж было обусловлено кризисными явлениями в стране, снижением покупательской способности населения и, как следствие, снижением спроса на кондитерскую продукцию.

В 2016 г. предприятие перечислило в бюджеты разных уровней налогов и сборов на сумму 1459061,53 тыс. руб.

В таблице 2.3 представлена информация о реализации готовой продукции за 2014 – 2016 гг. по основным группам.

Структура продаж в 2016 г. значительно изменилась по сравнению с 2015 г. Так, увеличились продажи шоколада, халвы и вафель. Снизились объемы продаж карамели, конфет и прочей кондитерской продукции. Также на 10% снизились объемы продаж новогодних подарков по сравнению с 2015 г.
Таблица 2.3 – Объем реализации готовой продукции на ОАО «РОТ ФРОНТ» в групповом ассортименте за 2014 -2016 гг., тонн.

Группы продукции

2014 г., в т.

2015 г., в т.

2016 г., в т.

Отклонение 2015 г. к 2014 г.

Отклонение 2016 г. к 2014 г.

Отклонение 2016 г. к 2015 г.

тонн

%

тонн

%

тонн

%

Карамель

24612

26537

24161

1925

8%

-451

-2%

-2376

-9%

Конфеты

40512

36055

33444

-4457

-11%

-7068

-17%

-2611

-7%

Шоколад

4174

4093

5566

-81

-2%

1392

33%

1473

36%

Халва

5686

5748

6370

62

1%

684

12%

622

11%

Вафли

4532

3227

3791

-1305

-29%

-741

-16%

564

17%

Прочие

4527

4474

4169

-53

-1%

-358

-8%

-305

-7%

Всего продукции

84043

80134

77501

-3909

-5%

-6542

-8%

-2633

-3%





Продажи по группам продукции выглядят следующим образом:

- Карамель. Объем реализации составил 24161 тонна, что на 2376 тонн ниже уровня 2015 г. или на 9%;

- Конфеты. Объем продаж составил 33444 тонны, что на 2611 тонн ниже уровня 2015 г. или на 7%, или на 7%;

- Шоколад. Объем продаж составил 5566 тонн, это максимальный объем продаж шоколада за период с 2010 года. Прирост к уровню 2015 г. составил 1472 тонны или 36%;

- Халва. Объем продаж составил 6370 тонн, что выше уровня 2015 г. на 622 тонны или на 11%. В 2016 г. расширился ассортимент халвы, начался выпуск халвы подсолнечной наряду с арахисовой и кунжутной халвой. Расширение ассортимента дало возможность увеличить объемы продаж.

- Вафли. Объем продаж составил 3791 тонна, что на 564 тонны выше уровня 2015 г. или на 17%;

- Прочие. В эту группу входит печенье, крекеры, галеты и сухие завтраки. Объем продаж печенья 2016 г. соответствует уровню 2015 г. и составил 1418 тонн. Объем продаж крекеров, галетов и сухих завтраков в 2016 г. составил 1927 тонн, что ниже уровня 2015 г. на 225 тонн.

В 2016 году ОАО «РОТ ФРОНТ» всю производимую продукцию централизовано реализовывало через ООО «Объединенные кондитеры».

В новогодний период было реализовано 824 тонны подарков, по сравнению с 2015 г. имеется снижение объемов продаж подарков на 90 тонн или на 10%.

Шоколадные изделия ОАО «РОТ ФРОНТ» можно разделить на пять ценовых сегментов:



  • низкостоимостной ценовой сегмент (до 150 рублей за кг);

  • средний ценовой сегмент (150-290 рублей за кг);

  • высокий ценовой сегмент (290-390 рублей за кг);

  • premium (390-600 рублей за кг);

  • superpremium (от 600 рублей за кг).

Сбытовая политика ОАО «РОТ ФРОНТ» основывается на выборе предпочтительной стратегии распределения продукции, как с позиции продавца, так и покупателя.

ОАО «РОТ ФРОНТ» использует многоуровневый канал сбыта (рисунок 2.2).

Преимуществами данного вида сбыта является:



  • отсутствие необходимости организации складского хозяйства,

  • расширение клиентуры производителя (оптовики ищут сами частников),

  • эффективный сбыт и его стимулирование,

  • ускорение транспортировки товара от производителя до потребителя,

  • складирование – оптовики принимают эту задачу на себя, тем самым снижая себестоимости продукции.


Рисунок 2.2 - Многоуровневый канал сбыта
Производители (поставщики) должны выбирать между сбытом с помощью собственных органов распределения либо с помощью внешних органов (посредников).

В ОАО «РОТ ФРОНТ» применяется оптовая продажа и розничная в фирменных магазинах, так же экспорт.

Происходит расширение рынков сбыта. Прямые договора поставки заключены с 20 регионами России.

Так же заключены договора на поставку в такие крупные сети, как «Ашан», «Седьмой континент», Billa, Дикси, SELGROS, GLOBUS, Магнит, Метро, Пятерочка, Виктория, Перекресток, Real, Карусель и др.


2.3Стратегический анализ ОАО «РОТ ФРОНТ»
По оценкам экспертов, почти 95% кондитерских изделий производится на территории России. Шоколадный бизнес является одним из наиболее рентабельных во всем мире, поэтому иностранные инвесторы активно вкладываются в эту отрасль. Основные производители шоколадной продукции расположены в Московской области и Северо-Западном регионе. А жители этих регионов потребляют до 35% данной продукции [12].

Региональные производители оказываются неконкурентоспособными с такими компаниями национального масштаба, как ОАО «РОТ ФРОНТ», ОАО «Красный Октябрь», ОАО «Бабаевский», «Большевик», ООО «Нестле». И это связано, прежде всего, с устаревшим производством. Единственная возможность для местных производителей – объединяться и направлять консолидированные финансовые ресурсы на модернизацию производства и продвижение продукции.

Ведущие российские производители: «РОТ ФРОНТ», «Красный Октябрь», «Бабаевский», «Рот Фронт», «Покров», «Большевик», «Россия», «А. Коркунов», «Ударница».

Можно говорить о том, что рынок представлен несколькими крупными производителями, но не исключает возможности проникновения в него других фирм – крупных игроков. Конкурентная ситуация близка к совершенной конкуренции.

Ведущие зарубежные производители, продукция которых представлена на российском рынке: Nestle, KraftFoods, «СладKо» (основной акционер — норвежская Orkla), Mars, Cadbury, Wrigley, Ferrero.

Прямыми конкурентами ОАО «РОТ ФРОНТ» являются: ОАО «Красный Октябрь», Одинцовская кондитерская фабрика, выпускающая продукцию под маркой «А.Коркунов», ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский», «Россия», «ROSHEN» (таблица 2.4).


Таблица 2.4 - Основные конкуренты ОАО «Рот Фронт»

Название компании

Продукция

1

2

«Nestle»

Nescafe, Nesquik, БонПари, Nuts, Maggi, БЫСТРОВ, FITNESS, Kosmostars, Gerber.

«Бабаевский»

Батончики, шоколад, конфеты.

«Красный октябрь»

Шоколад и конфеты, особенно «Аленка».

Корпорация «Оркла» (Норвегия)

Контролирует ОАО «Кондитерское объединение «СладКо», ОАО «Кондитерская фабрика им.Крупской», ОАО «Кондитерский комбинат «Пекарь», ООО «Кондитерский комбинат «Азарт» и др. предприятия.

Корпорация «Рошен»

Две производственные площадки в Липецке, а на территории Украины четыре кондитерские фабрики.

Для наиболее объективной оценки конкурентных преимуществ необходимо провести SWOT-анализ для ОАО «РОТ ФРОНТ» (таблица 2.5).

SWOT-анализ – метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Применяемые стратегии на ОАО «РОТ ФРОНТ» согласно SWOT-анализа:

1. ОАО «РОТ ФРОНТ» использует оборонительную стратегию с перспективой активизации. Данная стратегия применяется с целью поддержания достигнутого уровня, т.к. на рынке присутствует продукция-«двойник» соответствующего качества.

2. Усиление экспорта в Западную Европу - завоевания новых рынков сбыта.

3. Сокращение количества выпуска товарных единиц, это позволит сфокусировать ресурсы на продвижение высоко маржинальных брендированных товаров.

Таблица 2.5 - SWOT-анализ ОАО «РОТ ФРОНТ»



Внешняя среда

Внутренняя среда



Возможности

-Концентрация капитала ведет к вытеснению мелких производителей

-Тенденция увеличения выпуска продукции личного потребления («купил-съел») – развитие в этой сфере

- Федеральный закон от 9.10.1992г №3612-1 «О валютном регулировании и валютном контроле» способствует развитию филиалов за рубежом



Угрозы

-Рост цен на импортное сырье (какао-бобы, кунжут, орехи)

-Экономический кризис: влечет снижение доли выпуска наиболее дорогого продукта – шоколада

-Сильные конкуренты в кондитерской сфере



Сильные стороны

-Известность бренда «РОТ ФРОНТ» в России

-Широкий ассортимент продукции

-Модернизация и монтаж новых линий производства

-Устойчивая прибыльность

- Квалифицированный персонал



Возможно использование стратегии диверсификации, т.к. при дальнейшем развитии устойчивая прибыль дает возможность развития филиалов за рубежом

Использование оборонительной стратегии: монтаж новых линий производства позволяет не поддержать достигнутый уровень даже при снижении производства шоколадных изделий

Слабые стороны

-Отсутствие внедрения своих технологий за рубеж)

-Плохая рекламная кампания

-Отсутствие маркетинговой стратегии

-Мало филиалов


Стратегия отсечения лишнего может помочь в данной ситуации, т.к. избавление от ненужных запасов и направлений деятельности позволит сконцентрироваться на улучшении коммуникационной политики и основного производства

Применение стратегия проникновения на рынок при улучшении маркетинговой стратегии позволит увеличить объемы продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки сбыта.

Проведенный анализ рынка позволяет сделать следующие выводы:



  1. Кондитерский рынок имеет ряд своих особенностей. Специфика в том, что помимо влияния на развитие отрасли общеэкономических факторов (тарифы на перевозки, электроэнергию, изменения в налоговой системе), этот рынок находится в зависимости от дополнительных факторов (мировые цены на такую продукцию, как какао-бобы, сахар, орехи и прочие ингредиенты, не производимые в России, внешнеэкономическая политика самого государства)

  2. О привлекательности шоколадного рынка свидетельствует рост производства шоколадных изделий, увеличение доходов населения, и соответственно, затрат на кондитерские изделия в семейном бюджете домохозяйств, так как рынок шоколадной продукции эластичен по доходу (рост доходов приводит к росту затрат на продукцию).

В целях устранения возможных негативных факторов, которые могут отрицательно повлиять на реализацию продукции, ОАО «РОТ ФРОНТ» может предпринять следующие действия, которые подробно описаны в таблице 2.6.
Таблица 2.6 - Факторы, влияющие на реализацию продукции ОАО «РОТ ФРОНТ»

Факторы, которые могут оказать негативное влияние на реализацию продукции

Предполагаемые действия ОАО «РОТ ФРОНТ»

Рост цен на импортное сырье, не производящееся в России (какао бобы, орехи), что потребует поднятия цен на готовую продукцию

Принятие решения о коррекции цен на готовую продукцию с оглядкой на действия остальных игроков рынка, с возможной частичной потерей доходности ради сохранения доли рынка.

Увеличение расходов на рекламу своей продукции со стороны основных конкурентов

Уменьшение числа производимых видов продукции, увеличение рекламной поддержки основных брендов.

Появление на рынке новых инновационных продуктов предприятий-конкурентов

Ввод в действие новых мощностей с новыми инновационными продуктами, встраиваемыми в имеющуюся линейку брендов. Расширение числа групп продукции, выпускаемой под основными брендами предприятия.

Таким образом, можно говорить о стабильности реализации продукции ОАО «РОТ ФРОНТ», однако в условиях усиления конкуренции на рынке как со стороны отечественных, так и со стороны мировых производителей, на первый план начинает выходить не простая реализация, а разработка эффективной программы реализации, позволяющей максимально приблизиться к покупателям. Кроме того, важным является работа сбытового персонала, поскольку именно от него зависят объемы продаж и максимальное географическое покрытие рынка (как за счет прямых продаж, так и за счет посредников).

3 СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ОАО «РОТ ФРОНТ»

3.1 Разработка дерева целей для ОАО «РОТ ФРОНТ»


Миссия ОАО «РОТ ФРОНТ» звучит следующим образом: «Приносить радость и удовольствие людям, сохраняя в своей продукции традиции качества и изысканный вкус».

Допустим, генеральной целью предприятия является укрепление своего положения на рынке и увеличение доли рынка на 4% в течение года на рынке Ростовской области.

Для достижения этой цели необходимо реализовать следующие подцели:


  • расширить ассортимент предлагаемой продукции;

  • провести рекламную кампанию;

  • максимально покрыть рынок;

  • сформировать лояльность потребителей.

Судьба произведенной продукции во многом зависит от ее востребованности потребителями. Когда речь идет о предприятиях-потребителях, производитель может полностью контролировать свои продажи (потребителей немного, большие объемы закупок, тесные связи).

При взаимодействии между производителем и розничным посредником на первый план должны выходить известность марки и ее качество, среди конечных потребителей, ценовая и ассортиментная политика производителя, а также условия поставок (бесперебойные поставки, кредиты, расфасовка, условия складирования и хранения). Розничный посредник может «помочь» потребителю выбрать именно товары производителя, а не конкурентов, стоящие рядом. В этом и должны заключаться взаимоотношения между производителем и розничным посредником, когда посредник берет на себя функцию доведения продукции до конечного потребителя, а производитель обеспечивает востребованность своей продукции собственными маркетинговыми усилиями и совместными с посредником мероприятиями.

Таким образом, с учетом того, что качество продукции и цены у ОАО «РОТ ФРОНТ» и основных конкурентов примерно одинаковы, а расширение ассортимента требует значительных временных затрат, ОАО «РОТ ФРОНТ» следует сконцентрироваться на системе распределения продукции, а именно на построение долгосрочных отношений с розничными операторами, что позволит приблизиться к своему конечному потребителю и сформировать его лояльность.

Дерево целей для ОАО «РОТ ФРОНТ» представлено на рис. 3.1.


Рисунок 3.1 - Дерево целей ОАО «РОТ ФРОНТ»


3.2 Разработка стратегии развития ОАО «РОТ ФРОНТ»
С учетом проведенного ранее анализа, стратегия развития ОАО «РОТ ФРОНТ» в рамках достижения желаемой генеральной цели на ближайший год нацелена на взаимодействие с розничными операторами рынка, что позволит не только расширить сбытовую сеть предприятия, но и значительно повысить осведомленность конечных потребителей об ОАО «РОТ ФРОНТ» и выпускаемой им продукции.

Стратегия предполагает индивидуальный подход к каждому розничному оператору. При этом нужно учесть, что для существующих клиентов этап 1 пропускается.

1. Получение нового клиента. На начальной стадии целью является создание интереса к ОАО «РОТ ФРОНТ» и его продукции у конечных потребителей посредством традиционного маркетинга (реклама, личные продажи и связи с общественностью). Кроме того, ОАО «РОТ ФРОНТ» выбирает из всех потенциальных розничных посредников тех, в работе с которыми он заинтересован, и предлагает начать сотрудничество, рассказав о своих преимуществах и продукции, удерживая внимание и интерес посредника, пока он принимает решение.

Во многом привлечение новых клиентов зависит от компетентности и логичности доводов менеджеров по продажам, их умения представлять свою продукцию и знания конъюнктуры рынка. Поэтому необходимо доводить до сведения персонала любую информацию о своей продукции и продукции конкурентов и результаты маркетинговых исследований. Торговый агент должен точно представлять, кто является покупателем продукции производителя и почему люди ее покупают, чтобы доказать потенциальному клиенту выгоду от сотрудничеств.

2. Взаимодействие между розничным посредником и конечными потребителями при поддержке ОАО «РОТ ФРОНТ». ОАО «РОТ ФРОНТ» должен осуществляет поставку продукции розничному посреднику и снабжать его необходимыми средствами для проведения рекламы в местах продажи (плакаты, ценники и др.) с целью ознакомления посетителей торговой точки с продукцией.

Потребители должны быть осведомлены о продукции ОАО «РОТ ФРОНТ» из проводимой им самим рекламной кампании, либо слышать о ней от других потребителей. Если же продукция вообще неизвестна потребителям, на помощь к ним должна прийти информация в месте продажи (в том числе на упаковке самой продукции) либо покупатель может обратиться за консультацией к персоналу продавца. Кроме того, для привлечения потребителей могут использоваться специальные акции (дегустации, розыгрыши и др.).

Принятие решения о покупке кондитерских изделий осуществляется конечными потребителями на основе следующих факторов: осведомленность (рекомендации знакомых или коммерческая информация) дата изготовления и продолжительность срока годности внешняя привлекательность, объем / вес и надежность упаковки страна-изготовитель и марка информация о пищевой ценности и содержании витаминов, жиров, углеводов, белков; цена

После приобретения продукции потребители сравнивают свои ожидания с реальными характеристиками продукции.

3. Сохранение и развитие отношений с розничными посредниками. Высокого качества продукция, разнообразие ассортимента, разумная ценовая политики и лояльность к марке ОАО «РОТ ФРОНТ» недостаточно для сохранения продолжительных отношений с посредником, поскольку на первый план выходят повышение удовлетворенности посредника от сотрудничества. Хотя закупки продолжают совершаться, ОАО «РОТ ФРОНТ» еще не заслужил доверия. У посредника всегда есть несколько поставщиков (в небольших розничных точках – 1-3, в крупных – большинство марок, представленных на рынке Ростовской области), поэтому он может сравнивать продукцию, условия поставок и удовлетворенность конечных потребителей продукцией разных поставщиков.

4. Завершение отношений с клиентами. Необходимо рассматривать этот этап с трех точек зрения:



  • прекращение взаимоотношений ОАО «РОТ ФРОНТ» с конечными потребителями может произойти из-за неудовлетворенности потребителя от покупки, отсутствия марки в продаже или получения рекомендаций приобрести другую марку. Потребитель может остаться покупателем посредника, приобретаю кондитерскую продукцию других производителей;

  • прекращение взаимоотношений конечного потребителя с посредником может быть обусловлено плохим обслуживанием или отсутствие продукции в продаже. Потребитель может приобретать продукцию ОАО «РОТ ФРОНТ» в другой торговой точке;

  • прекращение взаимоотношений ОАО «РОТ ФРОНТ» с посредником может быть вызвано неудовлетворительной пробной закупкой, неудовлетворением конечных потребителей, снижением или нестабильностью качества продукции, неисполнением обязательств или некачественным обслуживанием.

Производитель может лишиться ценного клиента из-за неумения обеспечить качественное обслуживание. В этом случае ему придется не только затратить массу усилий, чтобы вернуть клиента, но и ответить на вопросы других, если его неудовлетворенность будет предана огласке.

Данный разработанный алгоритм реализации стратегии полностью соответствует требованиям рынка. Кроме того, стратегия практически не связана с риском, поскольку качество продукции ОАО «РОТ ФРОНТ» высокое, цены доступные и продукция уже опробована и принята рынком.


3.3 Оценка эффективности предложенной стратегии развития для ОАО «РОТ ФРОНТ»


Эффективность реализации стратегии интегрированного роста предполагается довольно высокой: на количественном уровне – рост доли рынка на 4%; на качественном уровне – повышение имиджа компании и рост осведомленности покупателей о продукции.

Реализация стратегии должна возлагается на отдел сбыта и маркетинга.

Приведем результаты маркетингового исследования, проведенного ОАО «РОТ ФРОНТ» с целью выявления зависимости между удовлетворением от приобретенного товара и приверженностью: 85% конечных потребителей удовлетворены продукцией ОАО «РОТ ФРОНТ», но около 70% из них периодически покупают продукцию других производителей кондитерских изделий. Таким образом, можно говорить о приверженности около 15% потребителей продукции ОАО «РОТ ФРОНТ». Таким образом, программа реализации должна быть направлена на увеличение лояльности на 5-10%, что приведет к росту выручки.

Кроме того, того показателем эффективности программы реализации продукции является уровень осведомленности потребителей о продукции (таблица 3.3). Данные представлены только по маркам основных конкурентов, полученные в ходе исследования, проведенного ОАО «РОТ ФРОНТ».


Таблица 3.1 - Осведомленность и потребление кондитерских изделий в Ростовской области

Производитель

% от числа потребителей

Потребляют

Знают

РОТ ФРОНТ

53

79

Бабаевский

46

72

А. Коркунов

29

65

Россия (Nestle)

48

68

Рошен

14

34

Как видно, ОАО «РОТ ФРОНТ» необходимо повышать осведомленность потребителей о своей продукции, что приведет, соответственно, к росту потребления и лояльности.

Комбинация рекламных средств позволит привлечь покупателей разными способами и стимулировать пробную или повторную покупку. Таким образом, в качестве критериев эффективности программы реализации следует рассматривать достижение уровня лояльности и осведомленности.

При незначительном повышении затрачиваемых средств на маркетинговые исследования, выстраивания системы взаимоотношений с оптовыми, розничными посредниками и максимального приближения к конечным потребителям для выявления их потребностей, предпочтений и возможностей, можно достичь поставленной цели, а именно: увеличение доли рынка в различных его сегментах; расширение ассортимента продукции; повышение узнаваемости торговой марки; повышение продаж; увеличение прибыли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Опыт экономически развитых стран показывает, что победителем в конкурентной борьбе оказывается тот, кто строит свою деятельность преимущественно на основе стратегического плана развития. Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех предприятий, как и не существует единого универсального стратегического управления. Процесс выработки стратегии для каждого предприятия уникален, т.к. он зависит от позиции предприятия на рынке, динамики развития, потенциала предприятия, поведения конкурентов, характеристик производимого им товара или оказываемых услуг, состояние экономики, культурной среды и еще многого другого.

Теоретические и практические исследования, проведённые в данной работе, позволили сделать некоторые выводы, подвести итоги и разработать рекомендации по реализации стратегии развития ОАО «РОТ ФРОНТ».

ОАО «РОТ ФРОНТ» – одно из старейших и известнейших кондитерских предприятий страны и лидеров российского рынка; годовой выпуск более 50 тыс. тонн сладких изделий. На протяжении почти двух столетий фабрика радует своих покупателей разнообразными кондитерскими изделиями. За это время из кустарной мастерской, в которой делали только карамель и помадку, она превратилась в крупнейшее кондитерское предприятие. Предприятие развивалось и переживало все исторические события, происходящие в стране.

Основными факторами, определяющими развитие кондитерской промышленности, являются состояние её сырьевой базы и платежеспособный спрос на кондитерские изделия стороны населения.

На рынке Ростовской области наблюдается высокий уровень конкуренции. В этих условия конкурентными преимуществами производителей являются: широкий ассортимент, марочная политика и объединение усилий с посредниками. ОАО «РОТ ФРОНТ» следует собирать детальную информацию о своих розничных посредниках с целью выявления их удовлетворенности, запросов и проблем, касающихся производимой продукции и обслуживания, установления с ними наиболее тесных отношений и включения их во внутрифирменные процессы, что в конечном итоге приведет к наиболее полному удовлетворению конечных потребителей и их лояльности.

Разработанная стратегия развития позволит ОАО «РОТ ФРОНТ» достичь генеральной цели, поставленной на ближайший год. Реализация стратегии не требует больших финансовых затрат, сопряжена с незначительными рисками, в связи с чем может считаться эффективной. Результатом станет повышение осведомленности конечных потребителей о продукции предприятия и налаживание тесных связей с розничными операторами.


СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Е&М, 1996. – 167с .

2. Александров Ю.А., Терещенко Н.Н., Петрученя И.В. Экономика торгового предприятия: Учебное пособие. – Красноярск, 1997. – 211с.

3. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М.: Экономика, 1989. – 519с.

4. Арутюнов Ю.А. Инновационное развитие как экономическая категория [Электронный ресурс] / Ю.А. Арутюнов, А.С. Шаранин // Креативная экономика. – Режим доступа: http://old.creativeconomy.ru/articles/3955/

5. Аскарова, А.А. Оценка инновационного потенциала предприятий малого бизнеса: дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 / Аскарова Алина Айратовна. – Уфа, 2006. - 179с .

6. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Экономист, 2006- 296с.

7. Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель BCG //Менеджмент в России и за рубежом.–1997.–№7. С.21-23.

8. Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель GE/McKensey // Менеджмент в России и за рубежом. – 1997. – №9. – С. 28-31.

9. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятия в нестабильной рыночной среде: риски, стратегия, безопасность. – М.: Экономика, 1997. – 223с .

10. Минцберг Г. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж. Б. Куин, С. Гошал; пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПБ.: Питер, 2001. – 688с.

11. Михайлова Е.А. Стратегический менеджмент и стратегический маркетинг: Проблемы взаимосвязи // Менеджмент в России и за рубежом, 1999г. - №2. – С.24-27.

12. Официальный сайт Объединенные кондитеры (ОАО «РОТ ФРОНТ») [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.uniconf.ru/factories/rot-front/

13. Погодина В.В., Захаров А.Я. Стратегический контроллинг в системе экономической безопасности // Журнал правовых и экономических исследований, 2013, № 4, С.78.

14. Смирнов Д. Б. Основные подходы к формированию стратегии развития предприятия // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2015. Т. 6. № 3. С. 149–155.

15. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. 2-е издание. - СПб.: Питер, 2008, 496 с.

16. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998, 576с.

17. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2000. – 669 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Бухгалтерский баланс на 31 декабря 2016 г.




ПРИЛОЖЕНИЕ Б



Отчет о финансовых результатах за январь – декабрь 2016 г.