Контрольная работа по дисциплине: Управление процессами студент 3 курса, группы Мс 1-12 заочной


процессно-ориентированной организации



Скачать 237.19 Kb.
страница4/4
Дата26.11.2018
Размер237.19 Kb.
Название файла-
Учебное заведениеФгбоу впо Вятский Государственный Университет
ТипКонтрольная работа
1   2   3   4
процессно-ориентированной организации, в которой весь коллектив является осознанным участником непрерывного процесса деятельности, связанного с конечным результатом производства продукции или оказания услуг.

Развитие процессного подхода к управлению получило широкий резонанс. Как показывает результат рейтинга Fortune 1000, фактически все ведущие организации мира имеют характер процессно-ориентированных организаций.

Исходя из понимания того, какие бизнес-процессы выполняются в организации, можно построить эффективную организационную структуру управления ими. В случае если организационная структура сложилась традиционно, в анализе ее качества может помочь операционная система бизнеса.
2. Классификация процессов
Классификация по роду связей в структуре. По этому критерию структуры подразделяются на три вида:

1) непосредственного взаимодействия.

2) отношений иерархической соподчинености.

3) пропорциональных соотношений.

Рассмотрим сущность этих структур.

Структуры непосредственного взаимодействия обеспечивают функционирование организации как целостного единства множества взаимодействующих компонентов. Данные структуры включают в себя взаимодействие как между компонентами одного уровня (горизонтальные связи), так и между компонентами разных уровней (вертикальные связи). К вертикальным связям между вышестоящими и нижестоящими членами организации в данном случае могут, например, относиться консультирование, информирование, координация действий, разделение деятельности и т.п. Структуры непосредственного взаимодействия могут иметь разнообразные конфигурации, но для них обычно характерна развитая периферийность связей, а довольно часто и полицентричность или полная децентрализованность.

Структуры отношений иерархической соподчиненности основаны на вертикальных связях и в чистом виде могут иметь только вполне определенные конфигурации, такие, как звездная, веерная или вертикальная цепная. Они обеспечивают именно иерархическую упорядоченность организации, определение статуса всех ее компонентов, установление их соподчиненное между собой.

Структуры пропорциональных соотношений определяют пропорциональность строения организации, взаимосогласованность соотношения важнейших параметров отдельных компонентов системы между собой. Эти структуры могут быть выражены, с одной стороны, количественными характеристиками как сопоставление численных данных разных компонентов организации по разным параметрам, а с другой - в виде схемы взаимосогласованности параметров. Если члены организации взаимодействуют друг с другом то между ними по целому ряду параметров должно быть определенное соответствие, позволяющее обеспечивать сохранение гомеостазиса организации.

В реальности все три вида структур находятся в единстве и образуют целостную структуру организации, в рамках которой они выполняют свои вполне определенные функции.

Функциональные структуры.

По сферам функционирования организации может быть выделено множество различных структур соответствующих видам деятельности. Например, на промышленных предприятиях могут быть выделены основные и специфические функциональные структуры: технологическая, организационно-управленческая, экономическая и социально-психологическая, структуры информационных, материальных, финансовых, людских и других потоков. Рассмотрим основные функциональные структуры.

Технологическая структура организации представляет собой совокупность связей технологического процесса изготовления продукта, конструкторской и технологической подготовки производства, организации обслуживания производства.

Организационно-управленческая структура представляет собой совокупность вертикальных и горизонтальных связей, обеспечивающих упорядоченность, координацию и регулирование деятельности организации по достижению ее целей. Основу организационно-управленческой структуры составляют отношения иерархической соподчиненности. Они, в свою очередь, оказывают определяющее влияние на организационно-управленческие отношения непосредственного взаимодействия, как вертикальные - между вышестоящими и нижестоящими звеньями управления, так и горизонтальные. Организационно-управленческая структура является информационной.

Основные информационные потоки:

1) по вертикали сверху вниз — плановая, нормативная, инструктивная, руководящая информация;

2) по вертикали снизу вверх — аналитическая, рекомендательная, учетно-статистическая информация и т.п.;

3) по горизонтали — информация, обеспечивающая взаимокоординацию и горизонтальную интеграцию деятельности.
3. Этапы внедрения процессного подхода к управлению в организации
Прежде чем говорить о внедрении в компании процессного подхода к управлению, необходимо дать определение этого понятия.

Процессный подход к управлению — управление организацией путем построения системы процессов, управления ими, осуществления деятельности по улучшению процессов.

Дать определение процессного подхода, которое будет применимо во всех возможных ситуациях, сложно. Различные авторы и компании неодинаково определяют для себя этот подход. В ИСО 9004:2000 «Системы менеджмента качества — Руководящие указания по улучшению деятельности»25 приводится следующая информация:

«Настоящий международный стандарт стимулирует применение процессного подхода при разработке и внедрении системы менеджмента качества и повышении ее результативности и эффективности в целях повышения удовлетворенности заинтересованных сторон за счет обеспечения соответствия их требованиям.

Чтобы организация действовала результативно и эффективно, она должна определить и управлять рядом связанных работ (деятельностей). Деятельность, использующая ресурсы и управляемая в целях приобретения способности превращать входы в выходы, рассматривается как процесс. Часто выход одного процесса непосредственно формирует вход для следующего.

Применение внутри организации системы процессов совместно с идентификацией, взаимодействием и управлением этими процессами может быть названо процессным подходом.

Преимуществом процессного подхода является возможность осуществления текущего (оперативного) управления, которое он предоставляет посредством связи между отдельными процессами внутри системы процессов, а также их объединения и взаимодействия».

Таким образом, стандарты ИСО серии 9000 версии 2000 г. в настоящее время представляют собой, пожалуй, единственные документы, где сформулировано четкое определение процессного подхода к управлению. Тем не менее из определения ИСО непонятно, как конкретно внедрять процессный подход и что является критерием достижения запланированного результата. Для внедрения процессного подхода в компании необходимо:

• провести построение, анализ и оптимизацию цепочек создания ценности организации;

•создать систему (сеть) процессов организации с учетом ее целей и стратегии;

• на основе системы процессов оптимизировать организационную структуру организации;

• выполнить регламентацию деятельности в той степени, которая необходима для организации управления процессами;

• разработать и внедрить систему показателей для управления компанией и процессами;

• организовать управление процессами;

• организовать деятельность руководителей по улучшению процессов;

• разработать и внедрить систему мотивации, ориентированную на улучшение процессов.

Коротко рассмотрим каждый пункт представленного выше класса мероприятий:

1) Провести построение, анализ и оптимизацию цепочек создания ценности организации.

2) Методика построения и анализа цепочек создания ценности, в которых участвует организация, подробно рассмотрена во второй главе. Методика позволяет анализировать бизнес на верхнем уровне и принимать решения о преобразовании процессов и организационной структуры компании. Можно сказать, что это высший из возможных уровней применения процессного подхода к управлению.

3) Анализ деятельности компании на верхнем уровне при помощи схем цепочек создания ценности позволяет более адекватно подходить к решению задачи построения системы процессов организации в целом.

4) Создать систему (сеть) процессов организации.

Наличие в компании системы процессов является важнейшим условием эффективного внедрения процессного подхода. Методика построения системы процессов, предлагаемая автором книги, представлена в третьей главе.

Система процессов компании может быть использована в следующих целях:

организации управления компании на принципах процессного подхода;

• осуществления изменений в организационной структуре;

• поэтапной регламентации процессов;

• разработки системы показателей для управления процессами;

• проведения анализа по сравнению с конкурентами (бенчмаркинга);

• использования лучших отраслевых практик;

• передачи опыта между компаниями одного холдинга;

Адекватно подойти к решению задачи оптимизации организационной структуры можно, только опираясь на информацию о процессах, которые выполняются в компании. Если у руководителей, осуществляющих структурные изменения, нет видения деятельности предприятия как системы процессов, то, скорее всего, реорганизация окажется неудачной. Процессы первичны, а организационная структура вторична, так как процессы создают ценность для клиентов, структура — нет.

1) Внедряя процессный подход, очень важно критически взглянуть на существующую в компании организационную структуру и оптимизировать ее. Оптимизация может заключаться в ориентировании организационной структуры на процессы. За счет структурных изменений необходимо добиться, чтобы при выполнении процессов были устранены:

• зоны безответственности;

• дублирование функций;

• пересечение полномочий;

• неэффективные звенья цепочки.

2) Следует отметить, что прежде чем пытаться внедрять сложные методы организации управления процессами, руководителям предприятия стоит упорядочить организационную структуру.

В торгово-производственной компании процессный подход был внедрен более пяти лет назад. В рамках СМК были созданы система процессов, регламенты выполнения процессов, система показателей и т. п. В то же время анализ выявил, что существующая организационная структура недостаточно сбалансирована. В ряде случаев она препятствовала нормальному управлению процессами этого предприятия. Руководству следовало в первую очередь навести порядок в структуре, а потом полномасштабно внедрять процессный подход. Однако осуществить структурные изменения было непросто в связи с проблемами субъективного характера: особенностями личностей руководителей, их неформальными взаимоотношениями с собственниками, внутриполитической борьбой и т. п..

3) Выполнить документирование деятельности в той степени, которая необходима для организации управления процессами.

Руководителям предприятий следует принять к сведению, что обычное документирование деятельности (в том числе регламентация процессов) не является внедрением процессного подхода. Например, если процессы выделены неадекватно, границы процессов и зоны ответственности менеджеров четко не определены, то регламентация не даст положительного эффекта для компании. Внедрение процессного подхода означает в первую очередь внедрение механизмов управления процессами. Поэтому регламентация необходима в той степени, в которой позволяет организовать управление процессами и достигать поставленных собственниками и руководителями компании целей.

Для многих компаний характерна следующая ситуация. Руководство принимает решение о внедрении процессного подхода. Создается рабочая группа или отдельное структурное подразделение, которому поручают описание и регламентацию процессов. Рабочая группа трудится в течение нескольких месяцев и в результате приносит руководству комплект моделей процессов. Руководители смотрят эти описания и с удивлением обнаруживают, что процессы управления в них отсутствуют. Это означает, что в модели нет описания их работы. Такие описания процессов не могут быть использованы для регламентации, так как в них отсутствует описание деятельности по управлению.

4) Разработать и внедрить систему показателей для управления компанией и процессами.

Наличие в компании системы целей и показателей является необходимым условием для осуществления управления. Но эта система может быть привязана к структурным подразделениям. В этом случае показатели не ориентированы на результативность и эффективность процессов в масштабе всей компании.

При внедрении процессного подхода система показателей должна быть привязана к процессам и ориентирована на достижение целей бизнеса в целом. При описании же процессов важно точно определить, какие именно структурные подразделения их выполняют. Поэтому корректно развернутая на основе процессов система показателей может быть использована для определения показателей структурных подразделений, если это необходимо.

5) Организовать управление процессами.

Организация управления процессами является одной из наиболее сложных задач, возникающих перед руководством компаний при внедрении процессного подхода. Чтобы организовать такое управление:

• у руководства компании должно быть понимание методов управления процессами;

• необходимо выделить соответствующие ресурсы (например, средства на разработку информационной системы, регламентов, обучение персонала и т. п.);

• должна быть четко структурирована система процессов;

• нужно разработать систему целей и показателей для управления процессами.

При организации управления процессами для каждого из них разрабатываются и используются различные контуры управления. В рамках внедрения управления процессами должны быть разработаны и внедрены процедуры управления корректирующими и предупреждающими действиями.

6) Организовать деятельность руководителей по улучшению процессов.

Можно наладить оперативное управление процессами, но не добиться при этом улучшений в них. В рамках внедрения процессного подхода необходимо создать механизмы улучшений процессов. Возможны различные подходы к решению этой задачи: от жестких административных мер до вовлечения персонала и создания условий для эффективной командной работы по улучшению процессов.

7) Разработать и внедрить систему мотивации, ориентированную на улучшение процессов.

Неформальное и эффективное внедрение процессного подхода невозможно без вовлечения персонала компании, а это означает, что руководителям необходимо задуматься о вопросах мотивации сотрудников.

При всем разнообразии методов мотивации при внедрении процессного подхода можно использовать только некоторые; они зависят от ситуации в компании и целей, которые ставят ее собственники и руководители.

Если все указанные выше действия выполнены, можно считать, что в организации внедрен процессный подход к управлению.

4. Управление процессом


Назначением управления является обеспечение достижения цели – управлением по целям. Достижение цели не исчерпывает перечень требований к системе: организация будет только тогда удовлетворена, когда при этом будет также гарантировано соответствующее качество процессов. Организация возлагает на систему управления процессом задачу достижения цели с должным качеством протекающих в системе процессов.

Процесс достижения цели проиллюстрирован на рис. 9 в виде траекторий перехода от начального состояния к конечному – к цели. Очевидно, что можно по-разному достичь цель, т.е. прийти к ней различными путями. Выбор пути – искусство управления, квалификация менеджеров. Каждый путь характеризует затраты на процесс управления. Кому нужен такой интегральный показатель качества управления в виде общих затрат (времени, финансовых средств, персонала и т.п.)? Этот показатель важен руководителю и исполнителям процесса и системы в целом для оценки его эффективности, для оценки возможности его улучшения даже несмотря на то, что запланированный результат (в виде требований в продукту!) достигается.

Например, требование: выпуск продукции, удовлетворяющей ГОСТ или ТУ. Лучше – не нужно. Но этот выпуск можно обеспечить с меньшими затратами, вот они и будут характеризоваться "траекторией" достижения цели, т.е. затратами для получения заданного продукта. Кроме того, эта информация необходима для анализа процесса и выработки мер улучшения его для решения внутренних задач снижения себестоимости продукции, повышения производительности. Базовым классификационным признаком построения систем управления, определяющим облик системы и ее потенциальные возможности, является способ организации управления - закон (принцип) управления.

Простейшим законом управления является программное управление. Оно сводится к обеспечению заданной последовательности (программы) действий-шагов при реализации управления. Такой принцип можно применять тогда, когда есть твердая уверенность в том, что каждый шаг всегда выполняется правильно и не может возникнуть непредвиденных ситуация, не позволяющая продолжать процесс ("запланировано – сделано").

Следующие два принципа управления знакомы специалистам по качеству как предупреждающее (по возмущению) и корректирующее (по отклонению) управление. Первый из них заключается в анализе условий для возможности продолжения выполнения запланированных шагов, т.е. есть ли "возмущения", не позволяющие безболезненно продолжать шаги? Если такое возмущение возникло, то выполняется некоторое заранее запланированное дополнительное действие, нейтрализующее (полностью или частично компенсирующее) влияние возмущения. ("Проверь: если нет препятствия для выполнения следующего шага – выполняй его"). Реализация второго принципа сводится к анализу выполнения текущего шага: если нужный результат на шаге получен, то можно выполнять следующий. ("Проверь: если выполнено – делай дальше"). Если же результат не получен, то осуществляется возврат и повтор этого невыполненного шага.

Оба принципа резко повышают вероятность достижения запланированного результата за счет ликвидации (или уменьшения влияния) всех текущих несоответствий в процессе управления деятельностью. Правда, только тех, реакция (дополнительное управленческое решение) на которые предусмотрена заранее.

Обратим внимание, что цикл Деминга реализует только один принцип управления – по отклонению. Т.е. коррекция ( Act ) наступает только тогда, когда что-то запланированное (Plan) не получено на стадии выполнения (Do), что выявлено после завершения работы на стадии проверки результата (Check).

Естественно, что в реальных случаях все три принципа могут совмещаться, т.е. присутствовать одновременно.

Следует обратить внимание, что оба принципа управления требуют дополнительных затрат на анализ, на повторные или дополнительные действия, Т.е. они так или иначе "затягивают" процесс. Поэтому нужно тщательно выбирать места размещения контрольных точек управления, т.е. тех мест, где проводить дополнительный анализ, и принимать решение о дальнейшем ходе процесса.

Контрольные точки необходимы:

Для внутренней коррекции процесса (внутреннего управления).

Для контроля промежуточного состояния процесса для обеспечения результативности и эффективности процесса.

Для выявления причин несоответствий.

Обычно контрольные точки выбирают между подпроцессами, между процессными шагами, учитывая при этом возможность измерения (оценки состояния), возможность коррекции процесса, влияние запаздывания в принятии управленческого решения. Критические точки способствуют управляемости процесса не только по ходу процесса, но в статистическом смысле.

Количество ответвлений от запланированного хода процесса даёт необходимую информацию о качестве управления процессом. Снижая количество раз попадания на "боковую ветвь" алгоритма управления мы улучшаем ход процесса.

Последующий статистический анализ многократного выполнения управления процессом будет способствовать выявлению причин задержек в процессе (за счет выполнения повторных или дополнительных действий) и определять пути улучшения управления процессом, а значит, и самого процесса. Такой контроль обеспечивает возможность статистического управления процессом любой природы: как технологического, так и организационного. Таким образом, если регистрация процесса управления в критических точках не реализуется, то реализуются далеко не все возможности управления процессом. Кроме того, регистрация состояния или результатов отдельных шагов (запись) в процессе является доказательством аудитору, что ход управления процессом выполняется.

Ниже приведена графическая иллюстрация различных принципов управления процессами (в одной схеме). При описании процессов нижнего уровня предпочтительно использовать процессные схемы под названием WFD - Work Flow Diagram – диаграмма потоков работ. Диаграмма потоков работ (WFD) компактней, оперативней, наглядней, чем другие известные способы представления схем управления процессом, имеет реальное упрощенное представление в виде блок-схем алгоритмов. Как, например, показать управление процессом, когда "всего процессов выделено 40, из них каждый в методологии IDEF0 занимает около 40 экранов на компьютере, а каждый экран – множество прямоугольников с несметным количество связей между ними" (из презентации одной из сертифицированных систем менеджмента в учебном заведении. Выражение "несметное количество" – эмоциональное представление автора статьи, хотя их на схеме действительно было очень много ).

Как правило, в конце процесса управления необходимо предусмотреть шаг (или несколько) для обработки накопленной по ходу процесса информации о затратах на управление и текущих несоответствий с целью анализа результативности и эффективности процесса. Этот шаг должен выполняться по итогам накопленной в процессе управления информации.

Представленный в работе анализ современных взглядов и подходов к управлению процессами показывает, что собственно управление процессом является многоплановым, сложным явлением в системе менеджмента. Управление включает в себя несколько составляющих, важнейшими из которых являются выбор цели управления, показателей достижения цели, ресурсы управления и законы управления. Кроме того, показано, что формирование записей в процессе управления является основой использования статистического управления процессами (SPC) любой природы. Недостаточное внимание к проблемам управления процессами (как излишние заформализованность, детализация, так и пренебрежение управлением) делает неэффективными системы менеджмента, не позволяет получать соответствующие результаты от современных стратегий управления: 6 сигм, TQM, бережливого производства и т.п., которые опираются на эффективное управление процессами на низшем оперативном уровне.

Источники
1) http://studopedia.net/10_4103_funktsionalniy-i-protsessniy-podhodi-k- upravleniyu.html.

2) http://kycherova.ru/kl_struktur/index.html.

3) http://elib.me/organizatsiya-biznesa-istoriya/chto-znachit-vnedrit-protsessnyiy-podhod-31169.html.

4) http://www.klubok.net/article2279.html.






Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4


База данных защищена авторским правом ©coolnew.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница
Контрольная работа
Курсовая работа
Теоретические основы
Общая характеристика
Лабораторная работа
Методические указания
Теоретические аспекты
Дипломная работа
Федеральное государственное
Пояснительная записка
Рабочая программа
Методические рекомендации
История развития
Общие сведения
Практическая работа
Физическая культура
Теоретическая часть
государственное бюджетное
Основная часть
Краткая характеристика
государственное образовательное
квалификационная работа
Выпускная квалификационная
Практическое задание
Направление подготовки
Современное состояние
Методическая разработка
образовательное бюджетное
теоретические основы
Самостоятельная работа
бюджетное учреждение
Финансовое планирование
Название дисциплины
история возникновения
Теория государства
Организация производства
Гражданское право
Российская академия
Учебное пособие
Общая часть
Конституционное право
История возникновения
Правовое регулирование
истории развития
Экономическая теория
Организационная структура
Производственная практика
Экономическое содержание
Административное право
Уголовное право
Финансовое право