22 закона управления людьми


А. С. Пушкин, «Эпиграммы»



страница3/47
Дата24.11.2018
Размер2.8 Mb.
Название файла22 закони управління людьми.rtf
ТипКнига
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   47
А. С. Пушкин, «Эпиграммы».

Иногда очень легко понять критерии восприятия другого человека, если выслушать его жалобы. Управляющая одним из московских банков в своем интервью рассказывала, как ее удивило недовольство одного из служащих маленькими размерами нового стола. Она объяснила ему, что стол точно такого же размера, как и столы всех других, равных ему служащих, что он даже новее многих столов. «Я знаю это, – отвечал он. – Но он меньше, чем стол моего секретаря. А я делаю больше, чем она». Тогда она купила ему полку, чтобы поставить ее рядом, и служащий был удовлетворен. Хотя в этом случае ей, быть может, следовало предложить ему выполнять в течение нескольких недель работу и секретаря.

Итак, в распоряжении руководителя есть несколько способов, которые позволяют ему изменять отношение к себе подчиненных. Все способы так или иначе зависят от умения слушать. Что же это за способы? Во-первых, как уже было сказано, можно выяснить критерии восприятия других людей, просто выслушивая то, что они рассказывают о своем отношении к различным вопросам.

Во-вторых, когда человек жалуется на свою неудовлетворенность, у него возникает чувство очищения. Далеко не каждый человек, жалующийся на то, что его недооценивают, хочет в самом деле изменить ситуацию: для некоторых выпустить пар – само по себе уже отдача в отношениях. Следует учитывать, что многие служащие, критикующие всех и вся в фирме, считают, что облегчение, которое они испытывают от высказывания вслух своих жалоб, – вполне достаточная для них отдача.

Следовательно, прислушиваясь, не стоит перегружать свой слуховой аппарат информацией, которая на самом деле не имеет никакого отношения к деятельности фирмы, а также обращать внимание на бесконечное «нытье» некоторых сотрудников. Удовлетворить все их претензии вряд ли удастся, тогда как драгоценное время будет потрачено в пустых разговорах.

Доказательство закона

Древние славяне верили в существование духа, обитающего в жилище и являющегося древнейшим предшественником домового. Звали его Вострухой. Считалось, что живет он за печкой и караулит воров. От его острого слуха ничто не могло утаиться; там, где он живет, ничего не может приключиться. Он бережет здоровье, честь и – самое главное – имущество людей, принося в дом достаток и благополучие. Он уважаем всеми без исключения духами и пользуется благосклонностью высших божеств.

Таким образом, уже с давних пор умение слушать считалось людьми настолько важным качеством, что даже обожествлялось ими. Старейшины рода помимо многих других черт должны были обладать острым слухом, который позволял им не только предупреждать племя об опасности вражеского нападения или начала стихийного бедствия, но и добиваться успеха в управлении людьми.

С давних пор было замечено, что умение прислушиваться к мнению окружающих, обращать внимание на различные детали, кажущиеся на первый взгляд незначительными, может оказаться весьма полезным при достижении поставленной цели. И многие люди, ставшие впоследствии очень знаменитыми, сумели использовать данное качество с наибольшей для себя выгодой. Большинство же людей, обладавших способностью слушать, заслужили славу мудрецов.

Известный древнегреческий философ Сократ прославился своей мудростью. Многие его не любили, зато все без исключения уважали. И даже люди, тайно ненавидевшие Сократа, часто обращались к нему за практическим советом. Подобное отношение философ заслужил во многом благодаря следующей особенности поведения.

Часто, гуляя по городу, Сократ останавливался возле ремесленных мастерских, чтобы полюбоваться выставляемым в них товаром. Так, например, однажды он подошел к гончарной лавочке и увидел в ней мастера, который усердно расписывал уже готовые сосуды. Заметив посетителя, гончар прекратил свое занятие и спросил, что ему угодно. Сократ ответил, что зашел только для того, чтобы полюбоваться изделиями. Гончар, обрадованный возможностью сделать рекламу своему товару, стал показывать различные сосуды.

Внимательно их оглядев, Сократ сказал: «Да, я вижу, ты прекрасно знаешь свое ремесло. И ты наверняка считаешь себя лучшим умельцем?» – «А почему бы и нет, – ответил гончар, – ведь во всем городе нет никого, кто мог бы так быстро и легко делать горшки и вазы». – «А не мог бы ты мне вкратце рассказать о процессе их изготовления?», – спросил Сократ. «О, с удовольствием!» – ответил гончар и начал подробно описывать всю технологию изготовления.

Сократ, в течение нескольких минут внимательно слушавший гончара и дождавшийся, когда тот завершит свой рассказ, спокойно взял в руки одну из ваз и сказал, что на самом деле ремесленник совершенно напрасно считает себя непревзойденным мастером, после чего подробно и убедительно доказал, почему именно.

Многие люди, к которым Сократ применил подобный прием, сильно обижались на мудреца, упрекая его в том, что он сам ничего не делает и другим мешает. Однако были и такие, кто с благодарностью принимал критику и исправлял недостатки в своей работе, делая ее более прибыльной и эффективной. Тем более, что Сократ никогда не принимался критиковать, предварительно не ознакомившись с точкой зрения оппонента. А это всегда располагает и внушает уважение.

Очень важным умение слушать (а точнее сказать – прислушиваться) оказывается при организации различных политических акций, выступающих против правителей и государственной системы в целом. Отсутствие подобного умения было поставлено в вину декабристам, которые, организуя восстание, отказались принять во внимание интересы народа, считая простолюдинов темной и безликой массой, не способной иметь какое-либо самостоятельное мнение.

Было бы глупо ожидать умения прислушиваться к народу от людей, которые не смогли найти общий язык даже между собой. По свидетельству историков, восставшие были малочисленны, действовали пассивно и разрозненно, им, по выражению Герцена, «не хватало народа» – в смысле не присутствия, а взаимодействия. Когда люди глухи друг к другу, они оказываются обреченными на поражение.

Образ

Жрец, преклонивший колени перед оракулом. Все его внимание направлено на то, чтобы уловить суть предсказания, понять его сокровенный смысл, разгадать тайну, скрытую в замысловатых фразах. Принеся жертву оракулу, жрец весь превратился в слух: ни одно слово предсказателя не может быть им пропущено, ни одна пауза не потеряет своего значения. Да, от оракула зависит многое, однако гораздо большее зависит от жреца, от того, как он поймет, а затем передаст смысл магического предсказания. Умение слушать и понимать ставит жреца на одну ступень с великим оракулом.


Совсем другая тактика действия была избрана революционными обществами 70-х годов XIX века, члены которых (в частности, речь идет о «Народной воле») провозгласили лозунг «В народ!». Дворяне, убежденные в том, что для того, чтобы добиться успеха в борьбе с нынешней властью, следует прислушиваться к народному мнению и внушать крестьянам свою точку зрения, отправились по деревням. Однако никакого результата «хождение» в народ не принесло. Восприимчивость крестьян к призывам народников и их желание делиться своими соображениями оказались очень низкими.

Представители народных масс, притесняемых веками, настолько отвыкли от «человеческого» отношения, что при появлении агитаторов разбегались и прятались.

А ведь всего этого могло бы и не быть, если бы между крестьянами и дворянами (в особенности помещиками) постоянно поддерживались нормальные отношения. Вместо того чтобы выслушивать жалобы крестьянина (на приказчика, на неурожай и т. д.), помещик, как правило, предпочитал либо отсылать его к управляющему имением, либо прибегал к помощи розог для «удовлетворения претензии». Крестьянам поневоле приходилось мириться с подобным отношением, однако под их внешним смирением скрывалось глубокое недовольство и ненависть к представителям высшей власти.

Умение слушать складывается из нескольких необходимых «компонентов», а именно: из умения демонстрировать искренний интерес к собеседнику, поддерживать в нем уверенность, что его рассказ небезразличен и вызывает живейший отклик; из способности следить за нитью рассуждений и – что тоже имеет большое значение – постоянно обращаться к собеседнику по имени.

Так, например, Наполеон III, император Франции и племянник великого Наполеона, гордился тем, что, невзирая на свои высокие обязанности, мог запомнить имя каждого человека, с которым ему приходилось встречаться.

Как он этого достигал? Очень просто. Не расслышав отчетливо имени своего собеседника, он говорил: «Извините, пожалуйста. Я не разобрал, как вас зовут». А затем, если имя было необычным, он спрашивал: «А как оно пишется?».

Во время беседы он намеренно употреблял имя несколько раз и старался ассоциировать его с чертами, выражением лица и всей внешностью данного человека.

Если перед ним была важная особа, то Наполеон не ограничивался обыкновенным «ритуалом» запоминания. Как только его императорское величество оставался один, он записывал имя вновь узнанного человека на листе бумаги, всматривался в него, сосредоточивал на нем свое внимание и запечатлевал в памяти, после чего рвал листок. Таким образом он добивался не только слухового, но и зрительного восприятия нового для него имени.

Все это требует времени, но «хорошие манеры, – как сказал Эмерсон, – слагаются из мелких жертв».

В своей книге «Что должна означать для нас жизнь» известный венский психолог Альфред Адлер писал: «Человек, который не интересуется своими собратьями, испытывает самые большие трудности в жизни и причиняет самый большой вред окружающим. Именно в среде подобных людей и появляются неудачники».

Как уже не раз отмечалось, успех очень часто зависит от умения слушать, от степени проявления интереса к конкретному человеку. Подобным качеством, по мнению многих исследователей, обладал Теодор Рузвельт. Даже его слуги любили его.

Его камердинер Джеймс Амос написал о нем книгу, озаглавленную «Теодор Рузвельт – герой для собственного камердинера». В этой книге Амос рассказывает, в частности, о следующем поучительном эпизоде: однажды его жена стала расспрашивать президента о виргинской куропатке. Она никогда не видела ее, и он подробно описал ей эту птицу. Через некоторое время зазвонил телефон, жена Амоса подошла к телефону. Звонил сам Рузвельт. Он позвонил ей, по его словам, чтобы предупредить, что у нее под окном разгуливает виргинская куропатка и если женщина выглянет из окна, то сможет увидеть птицу.

Служащие не могли не любить этого человека, ведь Рузвельт постоянно обращался к ним с самыми различными вопросами, сопровождая их искренней и открытой улыбкой. Так, однажды Рузвельт зашел в Белый дом, когда президент Тафт и его жена куда-то отлучились. Поднимаясь по лестнице, он увидел посудомойку и спросил ее, печет ли она по-прежнему кукурузный хлеб. Та ответила, что иногда печет его для прислуги, но никто на верхнем этаже его не ест.

«У них плохой вкус, и я скажу президенту об этом, когда увижу его», – сказал Рузвельт. После этого посудомойка принесла ему на тарелке кусок кукурузного хлеба, и он направился в канцелярию, жуя его по дороге и здороваясь с попадавшимися на пути садовниками и рабочими.

Переделав строчки знаменитого стихотворения, можно сказать: «Ты Рузвельтом можешь и не быть, но человеком быть обязан!».

Автор многочисленных книг, пользующихся огромной популярностью у миллионов людей всего земного шара, Дейл Карнеги в своей книге «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей» описывает следующий случай: однажды ему довелось беседовать с дамой, которая при встрече с ним воскликнула: «О, мистер Карнеги, мне так хочется, чтобы вы рассказали обо всех замечательных местах, где вы побывали, и о том, что вы видели!». Это послужило для него своеобразным сигналом.

Когда они уселись на диван, женщина сообщила Карнеги, что недавно вместе с мужем ездила в Африку. «Африка! – восхитился последний. – Как интересно! Мне всегда хотелось посетить Африку, но я так туда и не попал, если не считать суток, которые я однажды провел в Алжире. Скажите, вы были в краю крупных животных? Да? Как вам повезло! Завидую вам! Расскажите мне, пожалуйста, об Африке».

Этого рассказа, как оказалось, хватило на целых сорок пять минут. Женщина так больше и не спросила Карнеги, где он бывал и что видел. Ей уже не хотелось, чтобы он поведал ей о своих путешествиях. Все, что ей было нужно, – это заинтересованный слушатель, с которым она могла поговорить о собственной персоне. И таких людей, как отмечает Дейл Карнеги, очень и очень много.



Обратная сторона закона

Проявлять уважение к подчиненным, прислушиваясь к их мнению, – хорошо. Но еще лучше уметь определять, в каких именно ситуациях стоит использовать данное качество как один из способов достижения успеха при управлении коллективом.

Трудно представить, во что бы превратились «трудовые будни» руководителей, если бы они целыми днями только и делали, что принимали в своем кабинете недовольных, расстроенных или просто скучающих подчиненных, горящих желанием побеседовать с любимым шефом в спокойной и уютной обстановке. Можно предположить, что в конечном счете кабинет начальника превратился бы либо в зал заседаний, где в обеденные часы собираются любители поспорить и покритиковать (политику, экономику или погоду), либо в приемную психолога, где можно избавиться от проблем и переживаний, поделившись самым сокровенным и наболевшим с внимательным и отзывчивым начальником.

Наверняка многим подобная идея очень понравится. Однако на самом деле в ней нет ничего привлекательного. Причем не только для начальника, который от избытка «общения» с сотрудниками своей организации может пережить нервное истощение, но и для подчиненных. Последние рискуют потерять уважение и доверие своего начальника. Зная слабые стороны своих подчиненных, он может использовать их для достижения каких-либо целей, не согласующихся с целями и желаниями самих подчиненных.



Авторитетное мнение

Талантом собеседника отличается не тот, кто охотно говорит сам, а тот, с кем охотно говорят другие; если после беседы с вами человек доволен собой и своим остроумием – значит, он вполне доволен и вами. Люди хотят не восхищаться, а нравиться, не столько жаждут узнать что-либо новое, сколько желают произвести хорошее впечатление и вызвать всеобщий восторг; поэтому самое утонченное удовольствие для истинно хорошего собеседника заключается в том, чтобы доставлять его другим.

Жан де Лабрюйер (из «Характеров, или Нравов нынешнего века»).
И все-таки чрезмерное следование рассматриваемому закону грозит значительными неприятностями прежде всего самому начальнику, позволяющему подчиненным постоянно «использовать» начальственные уши для жалоб на судьбу, жену и т. д. и таким образом проявляющему по отношению к ним излишнюю лояльность. Важно уметь не только слушать подчиненного, демонстрируя ему уважение, умение быть справедливым и рассудительным, но и вовремя останавливать словесный поток, различать «нытиков» и тех, кто действительно нуждается в поддержке и внимании.

Начальник ни в коем случае не должен превращаться в «исповедника» для своих подчиненных, хотя в этом есть своеобразная выгода (в частности – для руководителя). Истинная мудрость заключается не столько в умении слушать, сколько в способности приводить свои мысли в соответствие с мыслями собеседниками, черпая из его слов необходимую для достижения успеха информацию и постепенно внушая свою точку зрения.




ЗАКОН 8

НЕ ВСТАВАЙ НИ НА ЧЬЮ СТОРОНУ В КОНФЛИКТАХ МЕЖДУ ПОДЧИНЕННЫМИ



Формулировка закона

Управляющий должен быть беспристрастным в решении конфликтов между подчиненными. Выслушайте аргументы двух сторон и придите к единственно правильному решению. Помните, что вы – та третья сторона, которой в цивилизованном мире отводится решение любых конфликтов.



Толкование закона

Не каждый управляющий, не каждый руководитель фирмы, компании, большого производства знает, что конфликт между подчиненными, касающийся общего дела организации, имеет к нему самое непосредственное отношение. Поэтому такие конфликты стоит решать именно ему – главной персоне на предприятии. Только управляющий имеет полное право принимать окончательное решение в разного рода производственных спорах.

Еще ни одна, пусть даже самая престижная и удачливая, организация не избежала конфликтов. Споры и разногласия встречаются на каждом шагу. Поэтому всякому руководителю нужно быть готовым к таким конфликтам среди своих сотрудников и спокойно относиться к их появлению. Конфликты бывают крупные и серьезные, мелкие и незначительные. Но, как известно, даже из маленькой неурядицы можно раздуть большую проблему. Поэтому не стоит делать равнодушный вид, мол, сотрудники – люди взрослые, сами разберутся. Даже незначительные разногласия, которые на первый взгляд не имеют важного значения для всего предприятия, не следует оставлять без внимания и пускать их решение на самотек.

Узнав о конфликте, необходимо прислушаться, понаблюдать со стороны: может статься, что помощь руководителя действительно не нужна и неуместна. Если есть признаки того, что конфликт между сотрудниками возник не на пустом месте, то при неадекватном подходе к его решению могут возникнуть нежелательные последствия для всей организации. Не стоит тратить время на раздумья, следует сразу же подключаться и решать проблему совместными усилиями.

Главное, необходимо соблюдать следующий принцип. Когда имеет место попытка разрешить конфликт, всякому управляющему рекомендуется ни в коем случае не вставать на чью-либо сторону. Для каждого мудрого руководителя в такие моменты важно сохранять свое индивидуальное мнение, хладнокровие и беспристрастность. Ему необходимо попытаться помочь сотрудникам разобраться, самому трезво и объективно рассмотрев ситуацию. Основная задача управляющего состоит в том, чтобы найти и выявить причину конфликта и указать на нее участникам конфликта.

Ошибочным является такое поведение руководителя, когда он, наблюдая за конфликтом, сразу принимает чью-то сторону, одобряя и впоследствии защищая ее. А может быть и так, что руководитель вообще долго не может понять, в чем суть спора, кто прав, а кто виноват, не в состоянии определиться с собственным мнением и, в конце концов, просто отдаляется, предоставляя спору все больше и больше разгораться.

Естественно, ни первый, ни второй подходы начальника к конфликту не являются правильными, а главное – не оставляют за ним право слова. Ни в том, ни в другом случае управляющий не проявляет своей инициативы и выставляет себя человеком, не способным выйти из трудной ситуации, непонимающим, несведущим, тем самым понижая свою репутацию среди сотрудников.

Залогом успеха для любого управляющего станет внимательное выслушивание мнений всех конфликтующих сторон – в целях объективного рассмотрения обстоятельств, которые привели к созданию нежелательной ситуации. При этом начальник, конечно же, может одобрять ту или иную точку зрения, высказывать свои предположения и свое отношение к конфликту и к мнению «спорщиков». Но единственно правильным и разумным вариантом будет рассмотрение управляющим всех «отзывов и предложений» и вынесение решения, которое одинаково бы устраивало всех.



Сказка

Было у царя три сына – старший Владимир, средний Матвей и младший Иван. За что бы ни брался Иван, все у него ломалось и приходило в негодность, что бы ни говорил – вызывало всеобщий смех и неодобрение, все, что ни делал – было плохо и нескладно. Поэтому и звали в семье младшего сына не иначе, как Ивашка-дурашка, а когда подрос – Иван-дурак. Но душа у Ивана была добрая, был он искренним, доверчивым и всегда приходил на помощь тем, кто в этом нуждался.

И вот, когда сыновья выросли, отец решил устроить для них испытание. Поведал он им о чудо-звере, который выходит по ночам с кладбища, идет в города и селения, ужасно воет, ветер наводит, в окна колотит – мирным людям спать не дает. Приказал отец каждому сыну пойти ночью на кладбище и поймать этого страшного зверя – и тому, кто его поймает, обещал подарить часть своего царства.

Первым было велено пойти старшего сыну – Владимиру. Побоялся Владимир идти ночью на кладбище, схитрил, уговорил брата Ивана, пообещав тому своего коня. Великодушный Иван и согласился. Поздней ночью принес Иван Владимиру зверя в сетке, а Владимир пришел к отцу и похвастался «добычей». Отпустили они зверя, и на следующую ночь было велено идти за зверем среднему сыну – Матвею. Тот оказался таким же трусом, как и старший Владимир, и тоже подговорил младшего Ивана, пообещав в награду свой серебряный лук со стрелами.

Снова поймал Иван зверя и принес его брату, который с утра показал отцу добычу. Отец опять отпустил зверя и велел младшему сыну – Ивану – идти на кладбище, а Иван взял да отказался. Ничего не оставалось отцу, как выбирать между двумя сыновьями. Те готовы были уже подставлять руки для отцовской награды, а отец взял да и проверил сыновей на честность, спросив: «А ответьте мне, дорогие мои сыны, откуда он снова появился и как вы его поймали?».

Начали хитрые братья врать да придумывать небылицы про то, как ловили страшное чудовище. Тут Иван не выдержал и сказал, что вылез тот зверь из гроба, а поймал он его сетями, которые расставил у калитки, выводящей с кладбища, а сам на кладбище даже не заходил, а только возле ворот поджидал, когда зверь сам в ловушку попадет.

Так отец проверил сыновей своих на честность и смелость – и не отдал царство ни старшему, ни среднему, а отдал его младшему Ивану.
В обязанности каждого управляющего входит умение слушать и прислушиваться, не выделяя для себя фаворитов, не руководствуясь личной симпатией или неприязнью к кому-то из работников. Необходимо уметь разглядеть в претензиях каждого из них важные и неоспоримые моменты, сделать правильный выбор и принять окончательное решение. При вынесении которого важно не затронуть достоинство и самолюбие каждого отдельного сотрудника и одновременно не понизить свой авторитет в коллективе.

Доказательство закона

Польза, приносимая своевременным вмешательством управляющего в конфликт между сотрудниками, подчеркивалась неоднократно. Многие люди, занимающие высокие посты при помощи своей лояльности и незаменимого умения улаживать конфликты, достигли больших успехов и уважения среди своих подчиненных.

Так, знаменитый русский полководец Суворов всегда отличался умением прислушиваться к мнению высокопоставленных генералов и офицеров, но одновременно и не чуждался советов своих солдат. Однажды в одном его полку назрел конфликт между двумя молодыми адъютантами. Конфликт возник по какой-то пустяковой причине, но грозил перерасти в крупную неприятность. Как известно, военные – люди очень вспыльчивые и решительные, и эти двое «вояк» уже готовы были стреляться, используя в споре громкие фразы о чести и достоинстве.

Прослышав о споре, Суворов поспешил немедленно вмешаться, так как знал силу и горячность своих подчиненных. Он знал также, что они относятся к нему с уважением и поэтому не станут выяснять при нем отношения. Весело и непринужденно великий полководец осведомился, что послужило причиной столь бурного спора и спросил, может ли он чем-нибудь помочь. Все присутствующие находились в недоумении: зачем Суворов обратил свое внимание на такую нелепую и обычную сцену. Еще в большем недоумении находились сами спорщики: они были настолько удивлены тем, что их конфликтом заинтересовался сам главнокомандующий, что не только потеряли дар речи, но и напрочь позабыли о недавнем гневе.

Своим наивным и добродушным видом Суворов мгновенно рассеял смуту в полку. Участники конфликта были настолько смущены и ошарашены, не представляя, что ответить и как объяснить происходящее своему уважаемому предводителю. Мудрый полководец и неплохой психолог Суворов прекрасно знал, что его ожидает именно такая реакция и что подчиненные не станут перед ним оправдываться и извиняться. Уточнив, будут ли военные и впредь продолжать устраивать на территории полка подобные сцены, и получив отрицательный ответ на свой вопрос, Суворов заявил всем присутствующим о том, что инцидент исчерпан, и удалился в свои покои.

Так, порой, иногда и вовсе не приходится вникать в суть конфликта, разбираясь в том, кто прав, а кто виноват. Достаточно только проявить участие, уделить малую долю своего внимания – и конфликт разрешается сам собой без особых усилий.

Не вставать ни на одну из конфликтующих сторон иногда не просто полезно, но и необходимо, потому что согласиться с одной стороной – значит признать поражение другой, отказать ей в своем одобрении, заставить ее усомниться в своей значимости.

Кому, как не царям – хозяевам государств – разбирать конфликты. История сохранила огромное множество фактов о том, как порой несправедливы были цари к своим подчиненным, как часто не по совести судили они своих подданных и решали конфликты, защищая кого-то из спорщиков и выбирая себе тем самым нового поклонника.

Так, царь Иван Грозный отличался жестокостью, склонностью скоропалительно принимать решения согласно велению сердца, а не разума, что послужило причиной гибели многих его подчиненных. Ему часто приходилось разбирать жалобы и разрешать разные конфликты между знатными боярами и простолюдинами. Среди таких конфликтов оказался один спор между двумя боярами. Царь привык судить обо всем быстро, не углубляясь в суть противоречий и не стремясь отыскать истину.

Дело в том, что один из споривших бояр оказался приближенным к царю, имел связи при царском дворе, и сам царь не раз слышал о боярине как о добром человеке, честно служащем государству и царю. Другого виновника спора Грозный не знал и в глаза не видел. Поэтому, когда молва о конфликте дошла до него, он, не долго думая, решил его в пользу того боярина, которого знал. Другого же боярина царь подверг опале, лишил привилегий и сослал за пределы Москвы «за непослушание и наведение смуты при царском дворе».

За свое правление Иван Грозный совершил много кровавых деяний и остался безнаказанным в силу царского положения. Недалеко от его манеры «управления государством» ушли и другие известные цари и короли.

Образ

«Яблоко раздора» – причина ссоры, спора, конфликта. Оно стало причиной великого спора между тремя греческими богинями: Герой, Афродитой и Афиной. Каждая из них хотела заслужить право называться самой красивой женщиной и получить чудесное яблоко из рук прекрасного юноши Париса. Самой красивой была признана Афродита, и за свое звание она пообещала Парису любовь самой прекрасной женщины – Елены. Парис украл Елену у ее мужа Менелая, что послужило началу Троянской войне. Так яблоко стало причиной многолетней войны.


Большинство французских королей страдали манией преследования: они страшно боялись всяких конфликтов на территории королевства и ужасно опасались не столько народных восстаний, сколько придворных заговоров и интриг вокруг своего имени. Именно это чувство опасности за свою жизнь и за душевное спокойствие внушало им мысли о том, насколько опасны могут быть любые конфликты, разногласия между подчиненными. По этой причине, к примеру, король Луи Филипп специально держал при себе осведомителей, которые наблюдали за придворной жизнью и докладывали королю обо всем, что происходило в королевстве.

Так, король Франции Луи Филипп III не любил подолгу разбираться в придворных спорах и старался как можно скорее их устранить. Однажды король узнал о конфликте между одним бароном и графом. Луи Филиппу доложили, что в споре два знатных дворянина упоминали королевское имя. Это сразу навлекло короля на подозрения, он приказал следить за этими людьми. И хотя королевские служаки уже давно не приносили никаких известий об этом споре, подозрение короля нарастало с каждым днем все больше и больше. Он решил, что затишье – не что иное, как признак надвигающегося заговора, цель которого – лишить короля престола и жизни. Не разбираясь в сути происходящего, Луи Филипп приказал поместить барона и графа под стражу и допросить всех, кто с ними общался в последнее время.

Таким своеобразным способом французский король избавил себя от лишних сомнений. Ему было совершенно все равно, о чем спорили придворные, он просто сделал то, что хотел сделать, не выслушивая ничьих доводов. Так просто Луи Филипп решил свою проблему, никого при этом не обидев.

Да, в те далекие времена царям и королям было многое дозволено. Совершенно другие требования предъявляются к современным руководителям, лицам, которые обладают правом управлять другими людьми.

Мудрые поступки великих людей всегда были поучительны. Так случилось с одним немецким герцогом, которому также пришлось решать один конфликт внутри собственной семьи. Он был довольно зажиточным человеком и имел большое состояние. Его герцогство занимало внушительную территорию с обширными лесами, полями, озером и прудами. У герцога было два сына от молодой и красивой жены. И вот, когда он состарился, его сыновья решили поделить между собой герцогство.

Один из сыновей упирал на то, что был старшим – первенцем, а следовательно, ему должна достаться большая часть отцовского наследства, к тому же он собирался жениться и ему необходимы были деньги. Младший сын не собирался уступать своему брату и склонялся к тому, чтобы поделить герцогство поровну. Отец узнал о споре между двумя своими сыновьями и решил, что не оставит герцогство ни одному из них.

Когда пришло время умирать, старый герцог призвал на предсмертном одре всех членов своей семьи и, к удивлению сыновей, поведал о том, что завещал все свое состояние молодой жене. При этом он произнес следующую речь: «Я знаю, вы готовы забыть о том, что вы оба – моя кровь и плоть; из-за моего состояния вы готовы забыть о братской любви и уважении друг к другу; я знаю, что еще при моей жизни вы начали ссориться и делить между собой мое состояние. Поэтому я завещаю все, что имею, моей жене – вашей матери. Она еще довольно молода, к тому же очень мудра и любит вас обоих одинаково. Ни одна мать не предавала своих детей, и я знаю, что она правильно рассудит вас и, когда придет ее черед умирать, она сделает правильный выбор. Теперь у вас будет много времени для того, чтобы помириться и понять, что даже если вы будете богаты, вы не будете счастливы до тех пор, пока не начнете ценить родственные узы, пока не осознаете, насколько важно иметь добрые и честные отношения между родными людьми».

Так старый герцог своей поучительной речью дал понять сыновьям, что отец не может выбрать между двумя сыновьями лучшего сына, так как оба они для него – родные, близкие и любимые. Речь старика приобретала для сыновей еще большее значение и оказывала на них огромное эмоциональное влияние в связи с приближением смерти. Поэтому суд отца стал для них решающим и очень важным в дальнейшей жизни.

Умение находить в любом конфликте выход и возможность дать каждой из сторон высказаться, проявить себя, умение быть лояльным и приходить к компромиссу, заключать из спора наиболее выгодное для всех решение – это очень полезные качества для каждого управляющего, для любого человека, который пытается эффективно руководить людьми.

Обратная сторона закона

Причины, вызывающие конфликты между сотрудниками, могут быть разными, и сами конфликты могут носить совершенно различный характер, поэтому невозможно однозначно советовать управляющему всякий раз, когда на его глазах случается конфликт, пытаться быть объективным и беспристрастным судьей. Бывают случаи, когда кто-то из сотрудников действительно прав, а другой – соответственно, нет, и здесь было бы неверно поступить так, как советует основная формулировка данного закона. Так или иначе придется вникнуть в суть конфликта и, если обнаружится, что одна из сторон имеет правильные доводы и предложения, то, по всей видимости, придется согласиться с ними.

Рано или поздно в жизни приходится выбирать между двух зол, то есть делать выбор в чью-то пользу, поневоле выдвигая кого-то вперед, а кого-то оставляя в стороне. И, если уж пришлось прибегнуть именно к такому решению конфликта, то следует сделать это максимально честно и порядочно, без нападок на неправую сторону.

В том случае, когда управляющий остается верен только себе, не принимая на веру ничью сторону, то он может навлечь на себя неприятности. Дело в том, что конфликты, которые подавляются управляющим, в которых последнее слово остается за ним, вызывают у участников противоречий недовольство подобным «самоуправством» начальника. Да, работники, привыкшие к тому, что все решения в организации принимаются только вышестоящим руководством, не имеющие возможности лишний раз высказать свое мнение, проявить свои таланты и способности, не испытывают к руководителю никаких других чувств, кроме ненависти и презрения. Управляющие-самодуры никогда не будут пользоваться почетом среди своих сотрудников, никогда не добьются от подчиненных искреннего уважения и одобрения.



Авторитетное мнение

Спор – это не бой, не война, не рыцарский турнир, спор – это всего лишь разговор, в котором каждый защищает свою точку зрения и пытается отстоять и доказать ее. Если умеешь хорошо доказывать, если умеешь владеть своим языком, то отстаивай свою правоту до конца, не умеешь – отступи, но не превращай спор в войну, не делай из соперника – своего врага, спор не стоит того, чтобы лишать себя чести и тем более – жизни.

Вольтер
Любой, пусть даже самый незначительный работник на предприятии желает принять участие в общем деле, хочет, чтобы учитывались его желания и ожидания, чтобы его профессиональные качества оценивались по достоинству. А где, как не в споре, сотрудник может проявить себя и одновременно заявить о своих требованиях. И если спор кончается для него «ничем», то ему просто неинтересно будет работать, так как будут отсутствовать стимулы к трудовой деятельности.

Некоторые управляющие вообще не привыкли к спорам в своем учреждении и все возникающие конфликты стараются скорее загладить, ликвидировать и отправить людей «заниматься своим делом». Такие начальники вряд ли заслуживают одобрения. Подчиненные относятся к ним холодно, стараются не вступать с ними в разговор, общаются только в силу своих служебных обязанностей. Поэтому управляющий своей склонностью к компромиссу сам сознательно навлекает на себя беду, которая выражается в недоверии к нему работников. В таких случаях есть все основания предполагать, что следующий конфликт сотрудники постараются уладить сами без чьего-либо участия.




ЗАКОН 9

БУДЬ БЛИЖЕ К КОЛЛЕКТИВУ, УЗНАЙ О ТОМ, ЧЕМ ЖИВУТ ТВОИ РАБОТНИКИ



Формулировка закона

Человек работает ради удовлетворения своих потребностей. Качество их удовлетворения влияет на рабочий процесс. Поэтому знание руководителя о том, чем живут и о чем думают его работники, – средство для эффективной работы организации.



Толкование закона

Не секрет, что у каждого человека в жизни свои цели. Ради их осуществления он работает, общается с людьми и тем или иным способом устраивает свою жизнь. У любого индивида имеются свои интересы и пристрастия, сугубо личная жизнь вне работы. Все это самым непосредственным образом влияет на его работоспособность и поведение в коллективе.

Психологи часто говорят о том, что человеку, который хочет завоевать симпатии других людей, установить с ними теплые отношения, необходимо четко осознавать, что в этой жизни является для него важным, а что – не очень, что определяет его поведение и является причиной его поступков. И этот закон обязательно должен выполнять каждый руководитель, который хочет добиться успеха.

Как известно, лучше всего дела идут у той компании, коллектив которой слажен и связан взаимным дружелюбием, в которой интересы одного рядового работника значат достаточно, чтобы ими интересовались другие люди. Создать такой сплоченный коллектив может только соответствующий подход его руководителя.

Надо помнить о том, что, проявляя интерес к делам того или иного человека, вы делаете ему приятно. Ведь каждый человек, какую бы должность он ни занимал, хочет чувствовать себя значимым. А какое доказательство значимости может стать более весомым для рядового работника, чем искренний интерес начальника к его жизни!

Телефонисты подсчитали, что в телефонных разговорах чаще всего повторяется слово «Я». Это свидетельствует о том, что каждый человек в жизни больше всего интересуется собой. И если он на некоторое время переключит свое внимание на жизнь других, он будет, вероятно, поражен, узнав, какое множество интересных людей его окружает. Сколько жизней, каждая из которых по насыщенности не уступает его собственной! Сколько характеров, которым надо дать возможность раскрыться!

Но, увы, люди не так уж часто интересуются друг другом. А ведь участие в чьей-то жизни – это не только прекрасный способ приобрести себе хороших друзей. Для начальника это самый лучший путь для установления добрых отношений со своим подчиненным. Ведь, каждый согласится, что намного приятнее работать не у того человека, который, будучи очень интересным сам, не проявляет заинтересованности в своих подчиненных, а у того, который не пренебрегает общением с ними и готов всегда поддержать разговор на интересные им темы.

Тому начальнику, который хочет завоевать искреннюю симпатию своих подчиненных, придется потрудиться. Но кто сказал, что управление компанией – это простое дело? Тем более, что траты сил и времени на установление с людьми хороших отношений, как правило, оправдывают себя.

Прежде всего, необходимо запомнить имена всех своих подчиненных. На первый взгляд это может показаться простым делом, но это не так. Ведь в одном месте нередко работают люди с одинаковыми именами, и придется приложить массу усилий, чтобы запомнить характерные черты, которыми они отличаются друг от друга. Но такое усердие воздастся сторицей. По признанию ведущих психологов, самым сладким звуком для человека является звук его имени. Обращение по имени приятно всем без исключения, а в устах начальника оно приобретает особый смысл. Ведь такое обращение говорит человеку о том, что его замечают, ценят и уважают. Каждому хочется чувствовать себя значительным, даже если он – курьер или секретарь.

Одним из самых несложных способов проявления внимания к своим сотрудникам является поздравление их с днем рождения. При этом желательно помнить, сколько лет исполняется каждому из них. Выбор подарков открывает перед начальником и коллективом огромные возможности. Для того чтобы по-настоящему порадовать человека, нужно знать о его увлечениях. Учитывая вкусы и пристрастия сотрудника, можно подобрать именно тот подарок, о котором тот мечтает.

Для того чтобы хорошо руководить подчиненными, любой начальник должен быть осведомлен об их семейной жизни. Это прекрасная тема для доверительной беседы. Женщины, у которых есть маленькие дети, с большим интересом побеседуют со своей начальницей о проблемах воспитания и будут тронуты таким вниманием. Ведь для каждой матери ее ребенок – неисчерпаемая тема для разговоров. А если начальник, кроме того, будет помнить и о днях рождения малышей своих сотрудников, то он прослывет самым заботливым и внимательным руководителем в мире.

К любому человеку можно найти индивидуальный подход. Требуется лишь потратить совсем немного времени на то, чтобы узнать, чем он на самом деле увлекается, и посвятить несколько минут разговору с ним о предмете его интереса.

С женщиной, которая увлекается рукоделием, можно установить прекрасные отношения, восхищаясь ее шедеврами и привлекая к ним всеобщее внимание. Похвала льстит любому, даже самому скромному, человеку. Поэтому, если молодой сотрудник принес в свой день рождения на работу торт, приготовленный его супругой, и с замиранием сердца ждет оценки этого произведения кулинарного искусства, то не надо скупиться на похвалу – любой мужчина придет в восторг, когда услышит дифирамбы своей жене. А если начальник или начальница попросит рецепт, то можно себе представить, как будет тронут работник.

Байка

Давным-давно жил один богатый купец. Он был неплохим человеком, но абсолютно недальновидным. Он полагал, что его слуги ни в чем не нуждаются, потому что он обеспечивает им хорошее питание, и никогда не платил денег. Недовольство людей росло все сильнее и сильнее, пока наконец они не собрались вместе и не решили устроить забастовку.

Это предложил сделать один человек, который служил у купца уже двадцать лет. Он начинал работать еще у его отца, и тот в отличие от сына всегда выплачивал работникам деньги.

– Он понимал, что у меня есть семья, которую нужно чем-то кормить. Сам я могу поесть здесь, хозяин кормит нас от души, но вот моя жена и дети тут не работают, а потому мне приходится проявлять чудеса изобретательности, чтобы принести им что-то съестное. Я не хочу и не могу больше так работать и обязательно пойду к хозяину и скажу ему все, что думаю.

И все остальные слуги его активно поддержали. Они тоже находились в подобном положении, потому что вынуждены были идти на хитрость, чтобы накормить своих родных. Однако они сильно волновались, потому что не знали, как хозяин воспримет их бунт. Вдруг он рассердится и сочтет своих слуг неблагодарными? Ведь он не был жадным и всегда щедро кормил их. Тем не менее, отступать было поздно и, собравшись с духом, слуги отправились в хозяйские покои.

В сильном волнении они зашли в большую комнату. Они очень боялись, потому что несмотря на то, что служили у хозяина уже давно, практически его не знали. Купец никогда не «ходил в народ», не интересовался тем, как дела у его слуг, не нуждаются ли они в чем-то. И потому людям казалось, что он выгонит их сразу же, как только услышит, в чем дело.

Но они ошиблись. Купец действительно долго не понимал, чего хотят от него его слуги. Он уже было подумал о том, что его люди недовольны тем, как он их кормит, и объявил о том, что со следующего дня питание будет улучшено. Но когда же люди объяснили ему ситуацию, купец был страшно удивлен.

– Я всегда думал, что вы довольны своей работой. Я полагал, что вам не нужны деньги, потому что все необходимое вы можете получить в этом доме. Мне и самому иногда хотелось предложить вам выплачивать жалованье, но я не мог и подумать о том, что вы согласились бы.

И с тех пор купец всегда выплачивал своим слугам деньги.
Любой праздник можно использовать в качестве способа для сближения с работниками. Ведь в застольной беседе или на вечеринке каждый выбирает себе собеседников по интересам, и, переходя от одной группы беседующих к другой, можно составить себе представление о том, чем увлекается тот или иной человек.

Любой способ сближения со своими подчиненными поможет руководителю завоевать их уважение и доверие. Сотрудники будут ценить мнение человека, который способен по достоинству оценить каждого. Личное участие начальника в жизни работников, как правило, вызывает только положительные эмоции. Люди начинают в этом случае видеть в своем руководителе не машину для выдачи им сухих распоряжений и указаний, а живого человека, личность. Поэтому его похвала будет цениться, а справедливые замечания не вызовут недовольства, а заставят задуматься. Не надо забывать и о том, что неприятности подстерегают в жизни каждого. Но справиться с ними будет гораздо легче тому руководителю, которого коллектив полностью поддерживает.



Доказательство закона

На страницах истории можно найти массу примеров, которые являются ярким доказательством рассматриваемого закона. Какого правителя ни возьми, каждый (за редкими исключениями) чем-нибудь, да и «провинился» перед своими подданными. Один, например, не задумываясь вводил все новые и новые налоги; другой издавал никому не нужные указы; другой же просто жил в свое удовольствие, наслаждаясь спокойствием и окружающей его роскошью.

Были правители, которые изо всех сил старались изменить к лучшему жизнь своих подчиненных, но быстро охладевали к данной затее, так как не могли найти подход к представителям простого народа, понять их нужды и проблемы; были и те, кто вообще не задумывался над тем, как и чем живут обыкновенные люди. Они предпочитали править с «закрытыми» глазами, за что нередко бывали жестоко наказываемыми народом, уставшим от методов правления своего равнодушного царя.

Россия знает немало правителей подобного рода. Среди них – Петр III, Павел I, Александр I и Николай I. Этот перечень можно было продолжить и многими другими именами. Однако каждый может сделать это самостоятельно. Причем в списке «равнодушных» правителей наверняка найдется немало наших современников. Но в каждой стране есть наиболее «выдающиеся» представители этого типа. О них-то далее и пойдет речь.

Сын печально известного Петра III, российский император Павел I может быть по праву отнесен к числу самых неудачливых и нелюбимых правителей. Таким же некогда считали Бориса Годунова, с правления которого началась Великая смута.

Императора Павла за спиной звали самодуром, деспотом и неврастеником. Придворные боялись и ненавидели этого человека, в особенности – порядки, заведенные им при дворе. Блеск роскоши, кокетство, ухаживания и любовные интриги, к которым привыкли при дворе Екатерины II, оказались в «опале». Причем не столько из-за того, что Павел I отличался феноменальной умеренностью и даже некоторой скупостью во всем, что касалось внешней стороны быта (хотя проявления этой черты были нередки), сколько из-за годами сдерживаемой ненависти и обиды против матери – Екатерины II, не желавшей уступать престол своему сыну и мечтавшей передать корону внуку Александру I.

Пышность екатерининского двора сменилась торжественной тишиной, царившей в поместье нового императора. Однако подданным, в особенности придворным, эта перемена не пришлась по вкусу. Балы, фейерверки и маскарады, которые обожала Екатерина, уступили место маршам и военным парадам, едва ли не ежедневно устраиваемым Павлом I перед окнами своего дворца.

Невероятно увеличившийся набор в армию, которую новый император мечтал обучить и оснастить на австрийский манер, заставил крестьян либо пускаться в бега, либо устраивать бунты и восстания. Не меньшее недовольство внутренняя политика Павла I вызвала у дворян, особенно тех из них, которые «служили» при Екатерине II.

Именно на них обрушил свое недовольство многолетним ожиданием престола Павел, издав указ, отменивший все их привилегии и резко изменив образ жизни при дворе. Теперь в фаворе оказались люди, не отличавшиеся ни особым умом, ни тактом, ни каким-либо другими заслугами. Главное – чтобы они умели молчать, слушать и подчиняться.

Павел I, по мнению многих исследователей, отличался такой черствостью, что не способен был понять не то что подданных, даже своих детей! Он считал, что его монаршья воля является единственно приемлемой для всех, он сам вправе (и даже обязан) решать и устраивать судьбы как близких людей, так и всего народа.

Поведение крайне ограниченного, скупого, подозрительного и невоздержанного на поступки и слова, нередко даже вызывающе грубого царя (которого многие называли за глаза «солдафоном»), который не просто не желал считаться с чьими-либо интересами, но даже не представлял, что такое возможно, стало одной из причин возникновения заговора против Павла I.

Российский император был удавлен заговорщиками из числа самых высокопоставленных и знаменитых дворян того времени. Известие о его убийстве (хотя официально было объявлено, что Павел скончался от апоплексического удара) было повсеместно встречено с невероятным восторгом.

Этот печальный пример, когда правитель умирает от рук своих подданных, является далеко не единственным в истории. Достаточно вспомнить имена Цезаря, Карла IX, Александра II, чтобы убедиться в справедливости высказывания Фридриха фон Логау: «Кто власть мечом завоевал, пусть крепче держится за меч: корона – вместе с головой – подчас легко слетает с плеч!».

Образ

Калейдоскоп – как в этой детской игрушке перемешаны стекла разных форм и цветов, так и в любом коллективе собраны люди с самыми разными вкусами и увлечениями. Малыш рассматривает игрушку, пытаясь отыскать среди причудливых форм наиболее интересную. Так и руководитель внимательно следит за своими подчиненными, старательно высматривает то, как они работают, пытается рассмотреть их скрытые способности. Словно в калейдоскопе мелькают лица сотрудников, у каждого из которых есть своя личная жизнь, свои проблемы.


Однако истории известны и такие правители, которые своим отношением к подданным, неподдельным вниманием к их заботам и проблемам заслужили всеобщее уважение и любовь. Самым ярким примером такого правителя является известный своей любовью к простым людям Рузвельт, который обладал талантом находить общий язык и с министрами, и с кухарками.

Призыв говорить со своими подчиненными на одном языке может быть понят и буквально. Когда герцог Виндзорский решил поехать в Южную Америку, он начал заранее готовиться к этому событию. Он подробно изучил обычаи и нравы жителей этих стран, проникся уважением к их самобытности и верности традициям, и самый главный шаг на пути ко взаимопониманию, который он сделал, – он начал изучать испанский язык. В результате, когда он оказался в Южной Америке, то смог общаться с населением напрямую, не прибегая к услугам переводчика. Поэтому его речи имели колоссальный успех – и симпатия со стороны народа была ему обеспечена.

Эндрю Карнеги, которого звали «стальным королем», смог стать одним из богатейших людей мира. Он очень рано усвоил для себя, что успех любого предприятия зависит от всех людей, занятых в нем, какое бы положение на служебной лестнице они ни занимали. Он был одинаково внимателен и к своим компаньонам, и к рядовым работникам. Поэтому его компании процветали. Когда компания находилась под его руководством, рабочий процесс не был прерван ни одной забастовкой. Так происходило потому, что, гордый тем, что знает по именам практически всех своих рабочих, Карнеги умел дружелюбно общаться с ними и решать все вопросы в спокойной обстановке.

Достойно внимания и то, как обращался к своему повару Падеревский. Путешествуя по Америке с концертами, он всегда ездил в своем личном вагоне, в котором ужин ему готовил один и тот же повар. Любой американец фамильярно назвал бы своего слугу Джорджем, но Падеревский величал его «мистер Коппер», что приводило повара в восторг и послужило причиной его горячей привязанности к своему хозяину. А тот всего-навсего дал слуге почувствовать себя значимой личностью и показал, что он отдает дань его талантам.



Обратная сторона закона

Но и этот закон очень легко можно обратить себе во вред. Любое намерение, доведенное до крайности, не принесет успеха. Некоторые начальники в своем старании сблизиться с подчиненными проявляют излишнее рвение. Ни одному человеку не понравится, если кто-то, а тем более его непосредственный руководитель, начнет бесцеремонно вторгаться в его личную жизнь. Такое поведение обычно отталкивает людей и создает излишне любопытствующему репутацию человека нескромного и назойливого. Такая репутация не принесет пользы ни одному руководителю.

Очень важно помнить о том, что интерес к жизни сотрудников должен быть абсолютно искренний. Если же начальник по натуре мизантроп, то все его попытки заставить себя интересоваться другими людьми приведут только к тому, что он станет к ним относиться с еще большей неприязнью, которую не сможет скрыть никакая, даже самая любезная маска. Поэтому тем, у кого душа не лежит к близкому общению с другими людьми, лучше отказаться от этой идеи, чем ломать свой характер. Для них гораздо выгоднее будет прослыть пусть немного строгими, но сдержанными и справедливыми руководителями, нежели лицемерами.

Натурам же излишне общительным также в свою очередь стоит сдерживать свои порывы, так как нельзя не учитывать тот факт, что среди сотрудников могут оказаться люди, не расположенные к сближению с кем бы то ни было. Их склонности следует уважать и не пытаться заставить их открыться. Они не любят, чтобы им докучали вопросами об их личной жизни, так как, возможно, вообще не любят делиться своими мыслями и чувствами. Наибольшую их симпатию вызовет тот начальник, который, понимая их характер, будет принимать и уважать их такими, какие они есть.

Даже общительные люди могут заподозрить что-то неладное, если их руководитель начнет проявлять к ним повышенный интерес. Поэтому действовать в этом направлении надо очень тонко и тактично, стараясь не переступать определенных условных границ, которые всегда существуют в отношениях между людьми. Не все люди могут или любят рассказывать о своих увлечениях, некоторые просто робеют перед начальством, поэтому не надо ставить их в неловкое положение. От руководителя, который хочет знать как можно больше о своих сотрудниках, требуется все его внимание и умение подмечать мелочи, ведь именно в них, как правило, и раскрывается характер человека и они могут очень много рассказать о его интересах.

И что, наверное, является самым главным: одна из самых распространенных ошибок, которую совершают руководители, желающие сблизиться со своими подчиненными, заключается в том, что они пытаются узнать всех по очереди, не сразу. Поэтому такое поведение нередко воспринимается другими сотрудниками как выбор «любимчиков», приближенных, что отнюдь не способствует установлению здоровых отношений в коллективе.



Авторитетное мнение

Коллектив – это не какая-то безликая масса. Он существует как богатство индивидуальностей.

В. А. Сухомлинский

Истинная вежливость заключается в благожелательном отношении к людям.

Ж. – Ж. Руссо
Также не следует забывать о том, что на работе начальник должен всегда помнить о своем положении. Ибо те руководители, которые в стремлении установления близких отношений со своими подчиненными доходят до фамильярностей и панибратства, не пользуются уважением. Такие отношения постепенно могут привести к тому, что работники начнут несерьезно относиться к своему делу, уповая на то, что начальник – «свой парень» и простит им все прегрешения.

Основными качествами руководителя должны быть искренность и чувство меры, которые позволят ему избежать крайностей.




ЗАКОН 10

СОЧЕТАЙ ИНТЕРЕСЫ РАБОТНИКОВ С ИНТЕРЕСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ



Формулировка закона

Человек работает в два раза лучше, если цель организации совпадает с его собственными целями. Это способствует тому, что работник ощущает себя единым целым с организацией.



Толкование закона

Каждый руководитель рано или поздно задумывается над вопросом, что может заставить его подчиненных работать лучше. И появление подобного вопроса – явное свидетельство того, что руководство предприятия по-настоящему заинтересовано в рациональном использовании рабочих кадров.

Какие меры может предпринять руководитель, чтобы все сотрудники его предприятия работали с полной отдачей? Ответ напрашивается сам собой. В первую очередь руководство должно стараться, чтобы интересы работников совпадали с интересами организации. Именно фактор заинтересованности способен сотворить настоящее чудо – сделать так, что все сотрудники будут работать с максимальной отдачей, забывая об отдыхе и обеденном перерыве. И так будут поступать не только те, кого с полным правом можно назвать трудоголиками, но и те, кто ранее относился к работе с некоторой прохладцей.

Притча

Когда-то давным-давно жил на свете один очень богатый человек. Задумал он разбить сад на пустыре и стал размышлять по поводу того, какие деревья и цветы будут расти на этом месте. Он долго думал о том, каким прекрасным будет сад и как будет радовать людей во все времена года. Но земля в той местности была очень каменистая, поэтому все окружающие в один голос советовали ему отказаться от своей мечты. Чтобы посадить деревья и цветы, нужно было убрать все камни на пустыре, а такая задача представлялась всем непосильной. Но одержимый не отказался от своей идеи, а стал подыскивать себе работников, которые смогли бы выполнить такую задачу. Он пообещал большие деньги тем, кто сможет убрать все камни и обломки скал с пустыря, чтобы на этом месте можно было вырастить сад.

Каждый день к нему стали приходить люди, желающие попробовать свои силы. Их было много, но никто не смог выполнить задание. После одного-двух дней работы люди понимали, что такой огромный пустырь требует слишком много сил. И сколько ни пытался богач угрозами или деньгами заставить работников убрать все камни, задача представлялась невыполнимой. Тогда пришел он к мудрецу и попросил совета, как следует ему поступить, чтобы его затея, наконец-то, оказалась осуществимой. Мудрец посоветовал ему один простой, но весьма действенный способ.

После этого стал богатый человек говорить всем работникам: «Знаю точно, что много веков назад на этом пустыре был зарыт чудесный клад, который спрятали еще во времена царя Соломона. И много диковинных вещей спрятано там, некоторые вещи обладают поистине чудесными способностями, останавливают реки и заставляют уменьшаться горы. Кроме того, спрятаны там несметные сокровища, бриллианты, золото, рубины, сапфиры, изумруды... Одного камня достаточно, чтобы сделать человека богатым. Поэтому и хочу я найти тот клад чудесный, чтобы не достался он чужестранцам».

После этого появилось много желающих для работы на заброшенном пустыре. Вскоре люди убрали все камни и обломки скал. Конечно, чудесный клад так никто и не нашел, но все работники получили денежное вознаграждение и остались вполне довольны. На пустыре посадили чудесный сад, который вскоре вырос и стал радовать своего владельца. А тот богатый человек на всю жизнь запомнил совет, который дал ему мудрец: если хочешь, чтобы человек хорошо работал, постарайся заинтересовать его в результатах труда. Тогда он будет стараться выполнить все, чтобы поскорее увидеть результат.
Человек способен самозабвенно трудиться, только если он видит конечный результат, вознаграждающий его усилия. Именно в этом случае работа не будет казаться ему тяжким испытанием, от которого нужно стараться отделаться при любой удобной возможности. Если человек ощущает себя причастным ко всем успехам и достижениям своего родного предприятия, это значительно повышает его самооценку. И поэтому руководителю необходимо позаботиться, чтобы профессиональный рост каждого сотрудника напрямую зависел от того, как он относится к нуждам своего предприятия.

Вряд ли будет разумным игнорировать интересы человека, заставляя его заниматься работой, которая ему совершенно не подходит. Если заставлять человека выполнять несвойственные ему обязанности, это способно заставить подчиненного задуматься о перемене места работы. Зато, если человек занимается тем, что его по-настоящему интересует, то результаты такой работы оказываются просто великолепными.

Каждый человек, независимо от возраста и уровня образования, хотел бы реализовать свои способности и таланты. Если дело, которым занимается человек, соответствует его приоритетам, то работа движется хорошо. А если нет, то, к сожалению, работа будет выполняться далеко не самым лучшим образом. В лучшем случае, человек становится просто безвольным исполнителем чужих идей и замыслов, но сам ничего не будет способен сделать самостоятельно. Каждый руководитель, принимая на работу нового сотрудника, должен помнить об этом и стараться как можно более точно выяснить, соответствуют ли личностные способности и характер человека той должности, на которую он претендует.

Но, предположим, что штат сотрудников уже набран, и теперь главная задача руководителя – плодотворная работа всей организации. Многие считают главным стимулом хорошей работы материальную заинтересованность. Это, разумеется, очень важный фактор, способный заставить человека работать очень хорошо. Но, как показывает практика, зачастую бывает недостаточно одной лишь материальной заинтересованности. Не секрет, что на некоторых предприятиях с очень хорошими заработками наблюдается постоянная текучка кадров. И при этом все сотрудники работают, постоянно думая о поиске нового места работы.

Разумеется, в данной ситуации страдают в первую очередь интересы организации, поскольку люди работают, что называется, без души, стремясь сделать какой-то определенный минимум, чтобы получить деньги. Главная задача руководителя в этом случае – избегать подобного отношения подчиненных к работе на своем предприятии. Любой компетентный и опытный сотрудник должен знать, что руководство ценит его старания и умения. И это должно выражаться не только в регулярном повышении зарплаты, но и в том, чтобы дать возможность работнику продвигаться по службе. Любой человек будет прилагать максимум усилий, если будет знать, что его добросовестное отношение к работе будет оценено по достоинству и он получит определенные преимущества.

Когда работник ощущает себя единым целым с организацией, то он не стремится пораньше уйти домой, переложив большую часть своей работы на кого-нибудь другого. На сегодняшний день уже никто не вспоминает о режиме работы на многих предприятиях советского периода, когда в течение рабочего дня большинство сотрудников занимались чем угодно, но только не своими непосредственными обязанностями. И немудрено, ведь раньше многие воспринимали работу только как нудную обязанность перед обществом, не приносящую самому человеку при этом никаких результатов.

Сейчас ситуация кардинальным образом изменилась, и далеко не последнюю роль в этом играет психология современных людей, ощущающих свою принадлежность к трудовому коллективу. Иначе говоря, если человек чувствует себя значимым и незаменимым сотрудником, заинтересованным в получении положительного результата, то он будет ставить свою работу на первое место, забывая об отдыхе и других интересах.

Доказательство закона

Руководитель одного крупного предприятия однажды столкнулся с недовольством большей части своих подчиненных. Работники были недовольны слишком большим объемом работы, значительными неудобствами, связанными с выполнением своих обязанностей и недостаточно высокой оплатой труда. Перед руководителем встал выбор: либо уволить большую часть сотрудников, взяв на их место новых, или пойти им навстречу, выполнив все требования.

Первый вариант поведения означал бы неминуемые потери, потому что прошло бы определенное количество времени, прежде чем новые сотрудники научились бы справляться со своими обязанностями и вошли в курс дела. Второй вариант также не являлся оптимальным выходом из положения, так как принес бы слишком много затрат для предприятия. Тогда руководитель поступил наиболее разумно: он сделал так, чтобы подчиненные сами изменили свое отношение к работе.

В первую очередь он постарался обрисовать своим сотрудникам грядущие перспективы развития организации. Руководитель подробно разъяснил работникам, как скажутся подобные изменения на судьбе каждого из них. Начальник был очень хорошим психологом, поэтому безошибочно мог разобраться в том, чего бы более всего хотелось его сотрудникам.

Разумеется, стремления у всех были разные. Кто-то хотел сделать карьеру, чтобы потом подняться на несколько ступенек вверх по социальной лестнице, кто-то хотел со временем накопить достаточно средств, чтобы открыть свое собственное дело, а у кого-то интересы были гораздо более прозаичные, например увеличение зарплаты или возможность оплатить обучение в каком-то престижном учебном заведении.

Руководитель пообещал каждому недовольному сотруднику, что при благоприятном развитии событий, то есть в том случае, если организация будет процветать, каждый сотрудник сможет реализовать свои желания. Надо ли говорить, что с этого момента все сотрудники работали с большим интересом и усердием, стремясь улучшить положение дел организации.

Всем известно, что Наполеон основал орден Почетного легиона, произвел несколько генералов в маршалы, войска назвал «Великой армией», а солдатам в большом количестве раздавал ордена. Таким образом Наполеон стремился заинтересовать всех воинов в результате целенаправленных действий, ведь, как он говорил сам: «Игрушки управляют людьми».

Так и в процессе работы иногда бывает достаточно вовремя поощрить своего сотрудника, чтобы вызвать у него ответный интерес к своей работе и заставить его выполнять работу еще с большим энтузиазмом. Например, Д. Карнеги в одном из своих произведений формулирует закон, позволяющий в какой-то степени управлять людьми. Он говорит: для того чтобы воздействовать на людей, не оскорбляя при этом их достоинства, нужно, чтобы сами люди были рады сделать то, что от них требуется.

Любой грамотный руководитель должен сделать так, чтобы его сотрудники сами бы стремились к добросовестному и качественному выполнению своих обязанностей. Карнеги приводит множество примеров из реальной жизни. Данные примеры ясно показывают, насколько важным бывает умение распознавать интересы человека.

Например, в одном из примеров Карнеги упоминает, что руководитель одной крупной американской типографии «Дж. А. Уонт организейшн», Дж. А. Уонт однажды узнал о недовольстве одного из своих механиков. Тот был недоволен своей слишком тяжелой работой и требовал, чтобы ему дали помощника. Но Уонт поступил иначе: он добился, чтобы механик стал работать с удовольствием, хотя не получил помощника, и объем работ для него остался прежним. Дело в том, что механик получил собственный кабинет, на двери которого красовалась табличка с его должностью и фамилией. С того момента его должность называлась «Заведующий отделом обслуживания».

Механик был очень доволен, потому что теперь руководство признало его значимость для предприятия, он вырос в своих собственных глазах, и поэтому уже не обращал внимания на слишком большой объем работы. Ведь теперь объем работы был как бы приведен в соответствие с новой должностью, требующей гораздо большей ответственности и труда.

Образ

Корабль, идущий по бурному морю. Как у капитана, так и у юнги один общий интерес: корабль должен пройти через все трудности и опасности, чтобы целым и невредимым вернуться к родному причалу. У всех членов команды разные обязанности, но цель одна. И поэтому команда кажется от этого еще более сплоченной и единой. Несмотря на разницу в возрасте, силах, способностях, все озабочены только одной общей проблемой.


На самом деле заинтересованность человека определяется самыми различными факторами. Для некоторых людей вполне достаточным основанием для заинтересованности может стать зарубежная командировка или стажировка на новом месте. Таким образом человек получает возможность, во-первых, увидеть и узнать что-то новое, во-вторых, продемонстрировать свои деловые способности и таланты.

И как ни парадоксально звучит, но далеко не все люди работают только ради денег. Многие сами признают, что их устраивает принадлежность к той или иной организации. Такое положение придает им определенный престиж в глазах окружающих, делает их намного более значимыми в своих собственных глазах. Поскольку каждый работник преследует именно свой интерес, то руководитель должен знать, к чему именно стремятся его сотрудники.

И если кажется очевидным, что работники заинтересованы в том, чтобы стать как можно более полезными своему предприятию, это, безусловно, очень хороший знак. Это означает, что коллектив подобран верно, потому что случайных людей, как правило, не интересует конечный результат общей работы. Их интересы в основном касаются только материального вознаграждения за работу. Они выступают как бы в роли наемной силы, которая выполняет определенную работу исключительно за деньги. Поэтому их можно воспринимать в качестве хороших исполнителей, но на выполнение ответственного и важного задания они зачастую могут быть неспособны. Зато люди, по-настоящему преданные предприятию, могут выполнить любое, самое рискованное или трудное задание, потому что их в значительной степени интересует результат общих усилий.

Например, во второй половине XVII века в Англии еще не были известны способы изготовления белой жести, и поэтому страна закупала железные листы в других государствах. Но Британия, тем не менее, располагала в достаточном количестве железом и оловом, поэтому необходимость в собственном производстве белой жести стояла очень остро. В 1665 году англичанин Эндрю Яррантон получил задание выведать в Саксонии секрет ее изготовления.

Интересы Эндрю Яррантона и тех, кто посылал его на такое ответственное задание, полностью совпадали. Во-первых, Эндрю льстила мысль о том, что он будет полезен своей стране, выведав секрет изготовления материала, необходимого для различных промышленных нужд. Во-вторых, Эндрю знал, что его усилия будут хорошо вознаграждены.

Разумеется, саксонцы держали в секрете изготовление тонких железных листов, но затея англичан оказалась успешной. Впоследствии Эндрю Яррантон писал в трактате «Способы укрепления Англии на море и на суше»: «Мне предоставили достаточную сумму денег, чтобы покрыть расходы на путешествие туда, где делают листы белой жести. Оттуда я должен был привезти искусство ее изготовления».

Благодаря Эндрю Яррантону вскоре в Англии научились изготавливать превосходную белую жесть. И подобное обстоятельство со всей очевидностью свидетельствует о том, что когда интересы человека и организации (а в данном случае – страны) совпадают, то результат конечной деятельности всегда получается удачным, а главное – устраивающим обе стороны: и организацию, и работника.

Обратная сторона закона

То, что работник будет трудиться намного эффективнее при совпадении его собственных интересов с интересами организации, – это очевидно. Но вот что будет, если руководитель слишком рьяно начнет претворять эту идею в жизнь? В первую очередь от этого пострадают интересы предприятия. Потому что интересы одного сотрудника могут идти вразрез с интересами другого, и невозможно иной раз сделать так, чтобы никого не обидеть. А если на предприятии будут соблюдены интересы не всех сотрудников, то это способно создать взрывоопасную ситуацию. Другие работники будут требовать обязательного выполнения их условий, а поскольку, как известно, человеческий эгоизм не знает границ, то никто не сможет предугадать, какие требования появятся у работников.

Таким образом, руководитель не должен позволять себе чрезмерной заботы об интересах своих подчиненных, ведь его главная задача – интересы организации. К тому же руководитель не должен быть занят только какой-то одной проблемой, которая со временем становится доминирующей. Мозг руководителя должен быть гибким, способным к перемене своего решения в тех случаях, когда это необходимо.

Может случиться, что к руководителю явится какой-то подчиненный и с явным сожалением заявит, что вынужден поменять место работы, потому что ему и его семье негде и не на что жить. В этом случае руководитель может пойти навстречу своему сотруднику, особенно если работник квалифицированный и опытный. То есть руководитель предоставит работнику необходимую жилплощадь и повысит зарплату.



Авторитетное мнение

Только тот человек, который работает с интересом и увлечением, способен работать много и хорошо. Нет ничего хуже человека, работающего по принуждению и не видящего никакой выгоды и пользы для себя в выполнении своих обязанностей.

Генри Уилсон
На первый взгляд, проблема может считаться решенной. Но что будет, если через неделю к руководителю придут еще пятьдесят сотрудников и точно так же скажут, что испытывают крайнюю необходимость в улучшении жилищных условий и повышении заработной платы? Разумеется, каким бы понимающим ни был руководитель, он не сможет выполнить пожелания всех нуждающихся сотрудников, даже если они все без исключения будут являться в высшей степени квалифицированными и незаменимыми для данного предприятия. Поэтому не мудрено, что интересы какой-то части сотрудников никогда не смогут быть соблюдены, таков непреложный закон жизни, и любой руководитель должен это осознавать.

Кроме того, на предприятии может сложиться ситуация, когда какому-то сотруднику за его огромный вклад в дело предприятия будет повышена зарплата, а другие, в силу человеческой зависти, также будут немедленно требовать повышения зарплаты и для них. Если руководитель выполнит их условие, то через некоторое время даже самый ленивый работник посчитает своим долгом требовать прибавки жалованья.

Разумеется, грамотный руководитель не должен допускать на своем предприятии подобной ситуации. Потому что в этом случае руководитель приобретет себе репутацию человека, легко поддающегося чужим требованиям и идущего на уступки. В некоторых случаях даже может сложиться мнение, что руководитель как бы заигрывает со своими подчиненными. Разумеется, подобные действия не способны служить укреплению авторитета руководителя. А руководитель, которого не уважают подчиненные, тянет на дно всю организацию, потому что неминуемо начинает расшатываться дисциплина и соблюдение правил работы на предприятии.


ЗАКОН 11

НАЙДИ ЧУЖИЕ КОМПЛЕКСЫ – ОНИ СТАНУТ ТВОИМ ОРУЖИЕМ



Формулировка закона

Комплексы сотрудников могут стать эффективным оружием в руках управляющего. Это оружие можно использовать и при защите, и при нападении.



Толкование закона

Для того, кто желает воспользоваться данным законом с целью достижения максимальной успешности, должна стать аксиомой следующая фраза: у каждого без исключения человека есть комплекс неполноценности, поняв и задействовав который, можно обрести над этим человеком абсолютную власть. На первый взгляд подобные слова могут показаться далекими от истины и совершенно непригодными для использования. Однако, приняв во внимание результаты изучения психологами человеческой психики, можно однозначно сказать, что представленная вниманию читателя фраза не лишена основания.

И действительно, исследования показывают, что структура психики не может не содержать проблематичных узлов и моментов, на основе которых образуются так называемые комплексы. Это могут быть тяжелые воспоминания детства, трудности, связанные с самоидентификацией в подростковом возрасте, проблемы с общением и адаптацией к коллективу в молодости, невыносимая обстановка в семье.

Любая из этих причин может привести к формированию комплекса неполноценности, который накладывает отпечаток на поведение человека, его поступки, взгляды, темперамент и характер. При этом избавиться от комплекса практически невозможно, и даже после проведения терапии остается вероятность его проявления. Таким образом, не остается сомнений в том, что любой человек, оказавшийся перед нашими глазами, является обладателем психологических проблем и, следовательно, связанной с их наличием уязвимости в руках умелого и тонко разбирающегося в психологии субъекта.

Для того чтобы узнать, что же представляет собой комплекс неполноценности интересующего нас человека, нет необходимости вскрывать его черепную коробку, проводить долгие и утомительные сеансы психоанализа, знакомиться с огромным количеством написанной за долгие годы развития психологии литературой, посвященной проблеме избавления от комплексов. Вместо этого нужно всего лишь обладать развитой интуицией, внимательно относиться к тому, как ведут себя окружающие люди, к тому, что они делают и что говорят, проявлять интерес к их жизни, уметь среди всей массы полученных впечатлений извлекать наиболее важное и ценное, перерабатывать информацию, делать выводы и использовать их для достижения собственных целей.

Подобное понимание позволит человеку, умеющему слушать и наблюдать, держать в своих руках рычаг управления другим индивидом, и не только просто бездействовать, наслаждаясь обладанием информацией, но и действовать, так или иначе изменяя поведение интересующего человека, воздействуя на его психику так, чтобы вызвать в нем желаемые реакции, начиная от сопротивления и заканчивая полным подчинением.

Жизнь сложна и разнообразна, каждый день мы сталкиваемся все с новыми и новыми ее проявлениями, и для того чтобы успешно маневрировать среди них, нам необходимо образовать вокруг себя своеобразное защитное поле, образованное из нескольких людей, благодаря неосознанной помощи которых мы достигнем желаемых результатов. Они вовсе не должны знать, что их используют, настраивают, подчиняют. Поэтому все действия, сопровождающие использование комплексов других, должны быть совершенно незаметными, скрытыми для глаз используемых.

Басня

Говорят, что татаро-монгольский хан Батый обладал редким качеством руководителя: он умел разглядеть в каждом из своих воинов его психологические особенности и использовать их на благо своей армии. Так, Батый стремился узнать каждого в бою, внимательно присматривался к тому, какие отношения складываются у него с окружающими.

После этого хан делал выводы о том, можно ли поставить данного воина командовать маленьким отрядом, продвигать на еще большие чины или же оставить простым рубакой. Умело расставляя людей наподобие шахматных фигур, Батый сумел с течением времени добиться оптимального применения способностей каждого воина. В результате такого подхода армия Батыя представляла собой слаженный и безотказный механизм, в котором каждая ступень иерархии безропотно подчинялась более высокой, а иерархические отношения соблюдались беспрекословно.
Не стоит думать, что подобное обращение с окружающими является однобоким и предоставляет выход только лишь из ситуаций, похожих одна на другую. Напротив, психологические комплексы настолько разнообразны, что предоставляют колоссальные возможности для их использования. Например, задействование комплекса одного человека заставляет его становиться агрессивным и нападать на выбранную нами жертву, комплекс другого делает его тихим, доводит до слез, морально уничтожает, а психологические проблемы третьего превращают его в центральную фигуру среди группы людей, предпринимающих невероятные усилия для того, чтобы не быть похожими на остальных.

Всеми этими особенностями можно воспользоваться тому, кто стремится воплотить в жизнь свои намерения, будь то стремление руководить коллективом и получать прибыль или же желание расправиться с неугодным. Потратив немного времени на тренировку и пробы, можно получить колоссальное наслаждение от чувства власти над окружающими людьми и наблюдения реакции на свое незаметное влияние. Согласитесь, что власть – самое лучше из всего, что можно пожелать любому из нас.



Доказательства закона

Как уже отмечалось выше, человек, держащий в руках нити от чужих душ, является их властелином. Что же требуется знать и уметь тому, кто стремится к подобной власти? Естественно, необходимо иметь представление о методике активизации комплексов. Прежде всего остановимся на том, как определить, какой именно комплекс присущ данному конкретному человеку.

Для того чтобы понять, какие психологические проблемы обуревают окружающих нас людей, необходимо пройти несколько этапов приближения. Первый этап представляет собой пассивное наблюдение за людьми (сначала не стоит выделять кого-то одного, так как первое полученное нами на его счет впечатление может быть ложным), простое присутствие, наполненное, однако, вниманием.

Не стоит пропускать мимо ушей ни одного слова или поступка, будь то речь, обращенная лично к вам, или же нечто, сказанное кому-то еще. Во всем, что человек делает, помимо его желания, он отражает свой характер, а вместе с ним и особенности своей психики. Тем более интересными становятся попытки людей скрыть свои проблемы, носить маски, выглядеть совершенно не такими, каковыми они являются на самом деле, ведь в ходе этих попыток они еще больше выдают себя, делаются особенно прозрачными, практически беззащитными.

Итак, мы начинаем наблюдение, просто осматриваясь по сторонам, сидя на своем рабочем месте и обращая внимание на то, что говорят (особенно говорят, так как в языке проговариваются все психические проблемы!) и делают люди вокруг нас. Для предварительного ознакомления потребуется некоторое время, однако не следует торопиться, так как первое впечатление необходимо тщательно проверить.

После того как будет составлена первоначальная психологическая картина коллектива, следует начать исследование конкретных индивидов. Оно может проводиться по системе или же бессистемно. Критерием системы может стать, например, возможность реакции людей на те или иные раздражения, обусловленная особенностями их комплексов, в частности, проявления агрессивности или, напротив, стесненности и зажатости. Помимо этого, можно выбрать критерием отбора интенсивность вербального выражения комплекса (как много человек говорит о своей проблеме, причем не важно, прямо или иносказательно) или же систематизировать окружающих людей по типам носимых ими масок.

В первом случае, когда критерием отбора становится агрессивность или же, напротив, зажатость индивида, интересно проследить непосредственные причины, порождающие подобные реакции, и даже попробовать вызвать их при помощи задействования травматической ситуации. Например, некто страдает наличием гипертрофированного комплекса неполноценности на почве неудовлетворенности своей внешностью. Естественно, что низкая оценка собственных физических данных, либо прикрываемая в обыденной жизни напускным безразличием к одежде, опрятности, чистоте, макияжу, прическе, или же, напротив, завуалированная излишней заботливостью о внешнем виде, проявляется с новой силой каждый раз, как только носитель комплекса слышит или видит (или же ему кажется, что он слышит или видит) нечто, что затрагивает его физические данные. В результате комплекс обостряется в виде нескольких возможных реакций, наиболее частыми из которых являются агрессивность либо замыкание в себе, подавленность.

В случае проявления агрессивности человек может словесно унизить реального или воображаемого обидчика, ответить повтором обидных слов, направленных в его адрес (по типу «на себя посмотри»), и даже, более того, долго хранить обиду и, постоянно возвращаясь к ней, постепенно стать бессменным критиком внешнего вида обидчика. Если же, напротив, в качестве реакции на задействование комплекса возникает состояние зажатости, человек попросту утрачивает возможность ответить на обидные слова, становится подобным улитке, спешащей заползти в свою раковину и спрятаться: совершенно беспомощным и беззащитным.

Также критерием отбора в изучении окружающих можно сделать степень проговариваемости ими собственных проблем. В этом случае надо тем более прислушиваться к тому, что говорится, и таким образом узнавать страшные тайны коллег и сослуживцев. Нет сомнения в том, что абсолютно каждый человек, говоря о чем бы то ни было, в то же время говорит о себе. Причиной подобного феномена является непосредственная связь между логическим мышлением любого из нас (то есть сознанием) и его Эго, выстраивающим себя по принципам формальной логики. Схожесть путей сознания и самосознания просматривается, если можно так выразиться, в постоянном заглядывании самоанализа в сознание, воздействии на последний, навязывании ему того, что называется субъективным мнением. В результате ни одна идея, ни одна мысль, которая вращается в голове человека, не может избежать влияния его мировоззренческих установок, то есть стать совершенно объективной.

Образ

За столом сидит человек, у которого как минимум десяток рук. Эти руки напоминают щупальцы, они длинны и тянутся в разные стороны: одна – к столу работника справа, другая – к столу работника слева, третья – к телефону, четвертая держит бинокль у глаз, направленный на кого-то, кто находится вдали, и т. д.


Поэтому и в речи любого человека естественным образом отражаются его внутренние, интимные переживания, которые при всем желании человека все равно прорываются наружу в виде оговорок, фраз, имеющих скрытые смыслы и говорящих о том, что наболело, накопилось в душе. Приняв во внимание эти слова и поняв их действительное содержание, можно очень легко догадаться о причинах комплексов, присущих данному человеку, и о том, как можно воздействовать на него с целью их активизации.

Остановив свой выбор на составлении классификации носимых окружающими масок, примите во внимание два момента:

1. Постулат психоаналитика: каждый человек старается казаться не таким, каков он есть на самом деле. Следствие из постулата психоаналитика: столкновение с реальным собой является наполненным угрозой и страшит человека не менее, чем столкновение с призраком темной ночью. Аксиома психоаналитика: увидев настоящее лицо человека, нужно не пугаться, но радоваться, так как, поняв внутреннюю скрытую сущность индивида, можно управлять им с большим успехом.

2. Классификация основных масок, носимых людьми, уже существует. Примерив ее к окружающим, легко понять, что нет ничего менее прогрессивного, чем психика человека.

Итак, классификация наиболее часто носимых людьми масок такова.



Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   47


База данных защищена авторским правом ©coolnew.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница
Контрольная работа
Курсовая работа
Теоретические основы
Лабораторная работа
Общая характеристика
Теоретические аспекты
Методические указания
Пояснительная записка
Дипломная работа
Федеральное государственное
Методические рекомендации
Рабочая программа
История развития
Основная часть
Общие сведения
Практическая работа
Теоретическая часть
государственное бюджетное
Направление подготовки
Физическая культура
Выпускная квалификационная
квалификационная работа
История возникновения
Гражданское право
государственное образовательное
Самостоятельная работа
Краткая характеристика
Название дисциплины
Практическое задание
история возникновения
образовательное бюджетное
Современное состояние
Российская академия
бюджетное учреждение
Понятие сущность
Общая часть
Методическая разработка
теоретические основы
Финансовое планирование
Теория государства
Общие положения
Конституционное право
Документационное обеспечение
Фамилия студента
Учебное пособие
Экономическая теория
Организация производства
Правовое регулирование
прохождении учебной
Административное право
истории развития